以全之名，零售巨头“破圈”前行

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本报记者李

在头两年，零售战场充满了硝烟。拥有资金和技术的互联网巨头正瞄准下标，一次又一次地扔钱和划分阵营。当时，早在2015年就与阿里巴巴达成战略合作的苏宁，并没有掀起大的波澜。

2019年，随着线上线下整合趋势的确定，经济环境的不确定性增加，巨头们的势头明显消退。此时，苏宁频频出手:从2月份收购37家万达百货，到6月份计划投资48亿元收购家乐福中国80%的股权，再到“8·18”购物热前一年，它将落户广州。该地区60多家ok便利店被列为苏宁小商店的“包里的东西”...苏宁在过去的六个月里已经逆流而上，似乎成了“土豪”的新代言人

“苏宁不是一家将并购作为核心动能的公司。我们的许多收购不是盲目的，而是基于战略需求。”近日，苏宁控股集团董事长张罕见地为苏宁的“买中买买”造势。显然，苏宁不想因为连续收购的“头条新闻”而被不加区别地贴上标签。无论是收购本身还是战略的实施，它都有一套自我证明的逻辑，而这种逻辑已经开始为苏宁走向未来铺平道路。

超出舒适区

成立近30年的苏宁，显然比互联网时代出生的企业更了解经济周期，更能适应周期性变化。但回顾《我们来的路》，张说苏宁绝不是一帆风顺的，甚至完全调整了战略，两次调转船头。

1999年，南京中山陵决定从空批发业转型为综合家电连锁企业，2009年全国人大会议决定用技术提升企业，开辟线上线下一体化发展的新路。这两个特殊的特殊的日子仍然记忆犹新。正是这两大选择让苏宁经历了两次破釜沉舟，但10年来收获颇丰。

“打破循环”不容易，打破循环也不容易。事实上，在过去的20年里，当张全面考虑的战略部署时，就已经很清楚了。除了练习硬技能和练习内功之外，“打破循环”的逻辑总是清晰的。

“M&A不是一个简单的财政目的，不是一次性的工作，它是一个非常重要的战略实施的支持措施。”张表示，苏宁的收购必须围绕场景，从互联网向智能零售转型，苏宁的核心发展逻辑是全场景、全类别、全客户群。

从苏宁的收购名单看，这是一条相同的思路:2009年，日本的laox和香港的Laser被收购，因为“这两个地方有自己的文化和自己的供应链，苏宁需要利用这一点来扩大其国际链”；2012年收购红孩儿是“在苏宁进入互联网的过程中，有必要去家电和开发所有类别。”母婴领域的红孩儿垂直深度培育，可以帮助苏宁做出新的布局”；以pptv为2013年M&A目标表明，苏宁很早就将内容消费和场景布局纳入其战略。

“2014年以后，我们很长时间没有进行大规模的投资和并购，因为我们要消化和发展。”张对说道。然而，进入2019年后，苏宁再次出手。显然，一方面，它继续遵循“以人为本，取长补短”的布局思路，另一方面，它又预示着苏宁《放眼未来》的新的加码。

“今年有两项重要的收购，一项是万达百货，另一项是家乐福中国，这与我们的整体战略布局有很大关系。展望未来，苏宁应该成为产业链能力的提供者。”张承认，如果时间倒过来到五年，苏宁可能不会考虑这两个目标，因为当时对百货店和超市还没有“深刻的认识”，但现在，“从万达百货到家乐福中国，通过战略合作，苏宁可以迅速弥补高质量的线下场景资源，进一步完善整个场景的布局和整体格式，同时提高产品的专业供应链和运营能力。这也将支持苏宁未来成为零售服务提供商的战略。

开放是未来

如果是这样的话，打破20年的“圈子”，从网上的“易购”到线下的“两大、两小、多专业”，成为一个拥有十余种业态的全渠道零售企业。站在未来10年的十字路口，苏宁以“买入买入买入”开始，旨在进行新一轮的“破环”。

“我们的总体战略是将苏宁在过去30年，特别是过去10年，在互联网技术转型过程中积累的各种能力和经验，输出到相关企业，并赋予其转型升级过程中的转型路径权力。”张表示，只有全行业共享新技术平台和新技术成果，实现自身转型，中国整个产业链才能升级。

8月8日，在苏宁特易购零售云合作伙伴大会上，来自全国各地的700多家零售云加盟商齐聚南京，共同迎接苏宁零售云寻求共同发展。作为苏宁整体场景的重要组成部分，苏宁零售云致力于打造一个有利的平台，关注低迷的市场，通过与当地原店业主的合作，为四、六线市场的消费者带来更好的产品、更贴心的服务和更现代的购物体验。张表示:为了给我们的零售云合作伙伴更多的权益，苏宁最重要的发展方向是不断将资源、云能力和行业赋权联系起来。

正如他所说，苏宁在智能零售的“闭环”中不断完善，但它需要为构建闭环打开重要组件。“苏宁未来将专注于两件事，即打造专业的整体场景和智能供应链。然而，如果只在一个封闭的系统中为苏宁乐购服务，效率就不能得到充分释放和发挥。因此，苏宁应该将专业化整体场景、智能供应链、物流能力和技术支持等核心能力社会化，这不仅可以稀释企业成本，还可以产生边际效益，帮助中小合作伙伴实现可持续发展，创造更大的自我价值和社会价值。”