麦肯锡建议中国银行业五大维度开启零售银行增长二次曲线

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7月7日，全球管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)发布了2020年夏季版《麦肯锡中国银行业首席执行官季刊——寻找北京零售银行增长的二次曲线》。该刊梳理了国内外零售银行面临的挑战和未来的五大新动向，提出了帮助零售银行成长的五大引擎，分享了领先零售银行的数字成长案例，深入分析了零售银行数字成长的不同方案和制胜策略。

零售银行业务已成为中国银行业总收入增长的主要推动力。根据麦肯锡的中国银行业模型，中国零售银行业务总营业收入已从2015年的1.6万亿元人民币增长至2019年的2.6万亿元人民币，年均复合增长率为11.9%，高于8.9%的总体增长率。相应地，零售业务对中国银行业总收入的贡献也逐年增加，从2015年的29%增加到2019年的33%，预计2025年将达到38%。

麦肯锡全球高级管理合伙人、麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲表示，2020年的COVID-19疫情加速了经济增长方式的转变和客户行为的改变。经济从高速增长阶段转变为中低增长阶段，银行业从高利率时代转变为中低利率时代。个人客户的数字化程度创历史新高，在线时间大大提高，使用场景更加丰富，数字营销大有可为。资产质量的恶化和风险控制难度的提高迫使银行业改进风险防控方法。成本压力促使银行业重新思考建设产能的方式。有鉴于此，中国银行业迫切需要找到零售业务增长的二次曲线。

在协助国内外零售银行的实践中，麦肯锡观察到五大趋势正在改变零售银行的内部增长逻辑:首先，客户深度培养已成为股票竞争时代的必修课。现有客户的精细化管理和个性化集约培养是零售银行成功的关键。第二，客户体验已经成为银行竞争力的差异。客户净推荐值(nps)前50%的银行比其他银行的股东回报率高55%。第三，数字化引领的全频道时代已经全面到来。麦肯锡流行病期间进行的全球客户调查显示，40%的中国受访者表示他们会更多地使用手机银行，而29%的中国受访者表示他们会更少地使用线下网点。第四，生态圈景观极其丰富，拓展了银行的传统服务边界。第五，人工智能和大数据正在引发新一轮生产率革命。自2015年以来，全球银行业网点总数呈稳定下降趋势，而中国银行业网点数量的拐点将在2017年到来。

“过去五年，中国零售银行业的收入每年增长11.9%，而同期网点和员工数量仅分别增长0.6%和1.2%。这表明，依靠网点和团队扩张的传统增长逻辑已经逐渐失效，取而代之的是由人工智能和低边际成本大数据技术驱动的数字化劳动力。”屈对说:

麦肯锡全球管理合伙人周宁仁表示，二次增长的渠道已经打开，“数字增长”将成为未来五年零售银行的主轴。这五个引擎可以重塑国内零售银行增长的二次曲线，帮助零售银行实现10%-30%的收入增长，帮助银行显著提高价值客户数量、个人客户收入贡献、客户净现值等客户维度的关键指标，从而形成长期竞争力。这五个引擎是:

一是个性化客户群深度营销:推进以客户为中心的个性化客户获取和活客户战略，匹配产品创新和客户旅程优化，实现客户管理深度，提升价值创造。

三是大规模大数据和人工智能赋权:遵循价值驱动原则，系统推进大数据用例开发和智能新技术应用，构建零售银行智能服务体系。

第四，敏捷转型中的组织创新:建立敏捷工作机制，充分激发员工活力，提高响应速度和对市场趋势的适应能力，打造银行竞争力。

第五，开放生态延伸边界:在开放自身服务和数据的同时，本行将通过数据聚合和产品创新，与合作伙伴共同获取客户，增加客户接触，共同创造创新业务模式。

“我们对各个年龄段的零售客户进行的调查显示，客户越年轻，他们对银行的要求就越高，满意度就越低。我们还从七个维度分析了年轻顾客的需求，发现年轻顾客最突出的特征是技术大师。他对技术的应用和热爱是最高的。此外，还有几个特点，如喜欢一些小惊喜，喜欢一些高级消费，怕麻烦，喜欢方便。”周宁表示，对于银行来说，年轻客户代表着银行的未来，因此银行需要全方位重塑其产品和场景。一方面，更好地利用内部和外部大数据来解释年轻客户的需求，

二是全渠道综合服务:以数字渠道为载体，整合各种渠道的服务，为客户提供综合的、全方位的全渠道服务，从而实现卓越的客户旅行体验，设计出更加差异化、个性化的产品；另一方面，我们应该有更大的能力去创造金融+情景，建立一个开放和整合的生态，从营销开始就在合适的时间为客户创造合适的惊喜。与此同时，年轻客户的偏好和对技术的高度接受，要求银行增加在智能和数字化方面的投资。

此外，曲认为，零售客户的不良率和逾期率将在一定程度上上升。对于银行来说，有必要从两个方面来应对:第一，不要盲目扩大新客户，现在的关键是与现有客户进行差异化经营，区分客户。也就是说，面对不确定性，应该对库存客户进行分类和细化。第二，为了应对风险，需要加强量化团队建设，建立数据分析团队，进行详细的数据分析。

麦肯锡全球副执行合伙人黄晶表示，随着时间的推移，中国银行业依靠规模增长来对冲运营效率低下的模式不再有效。面对不确定的未来，零售银行加强自身专业能力建设，增强应变能力是解决之道。在下一阶段，零售银行需要将重点转移到数字增长战略的制定和实施上来，建立一个由客户洞察力驱动的价值提升体系，并建设组织、科技、人才等能力。，从而提高他们的盈利能力。