做好“三篇文章” 激发员工队伍活力

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近年来，江苏如皋农村商业银行把加强队伍建设放在党建工作的突出位置。通过做好“三篇文章”，围绕关键环节，认真落实江苏省委“三个机制”，建立了可持续的激励机制，打消了“上下能走”的顾虑，弥补了容错纠错的不足。

做好“柳暗花明”工作，有效优化系统供给

加强学习，加深思想认识。以党委中心组学习为契机，认真学习《江苏省党政干部激励办法》、《江苏省进一步完善容错纠错机制办法》、《促进党政领导干部上下工作办法》以及中国保监会、省联社、南通市实施“三个机制”的相关措施，充分认识“三个机制”对优化本行人力资源管理的重要性和必要性。

坚持实事求是，加强制度建设。对员工队伍进行深入调查，出台了《如皋市农村商业银行中层管理人员选拔任用办法》、《后备人才管理办法》、《管理责任制奖励工作考核办法》等12项制度。建立“民营、小微企业、普惠金融”贷款的容错纠错机制，划清失职与失误、敢做敢为与责任与懈怠的界限。通过容错和纠错机制，极大地激发了员工的工作热情。截至6月末，如皋农村商业银行民营企业贷款余额118.66亿元，比年初增加15.07亿元，增幅14.55%；小微企业贷款余额173.95亿元，比年初增加18.75亿元，增长12.08%；阳光电子贷款网上授信用户655人，比年初增加580人，授信额度3057万元，比年初增加2850万元。

抓好绩效考核，推进制度实施。充分利用ftp指标加强贷款评估，优化农户小微企业与ftp的联合评估，引导全行贷款投资向支农倾斜。上半年，我行支农小额绩效考核达到26%，远远超过其他业务绩效考核指标的权重。

搞好“蹲点育苗”，努力培养后备力量

注重“选苗”，严格控制入园质量。通过“推荐+竞争”的方式选拔优秀青年员工，建立“专职中层管理人员”、“副中层管理人员”、“会计主管”和“会计经理”等四个不同层次的后备人才库，从教育、工作、服务年限等方面逐一考察待入库员工的资质，并结合平时的监督加强调查和了解，真正做到以坚定的信念选拔和培养优秀员工。 业绩突出，潜力巨大，上半年共提拔了7名主管和6名副主管，使用了2名储备会计主管和9名储备账户经理，为全行人力资源管理注入了新鲜血液。

注重“育苗”，提高专业素质。实施“青苗工程”，每年对新任命的分行行长开展“互相学习、共同进步、比较成绩”的竞赛，实行月度季度考核与评价通报，由董事长、行长、监事牵头，组织月度讨论，及时总结经验，分析存在的不足，有效提高年轻干部的管理能力。上半年排名前10位的行长中，新任命的分行行长占80%。

注意“蹲苗”，磨砺土壤，培养人才。建立“两上两下”的培训机制，形成“基层员工-职能部门文员-分行行长-职能部门经理”的人才提升渠道。一方面，让总行职能部门的员工深入基层网点工作，积累基层经验，提高落实政策、服务客户、压担子、交接任务的实战能力；另一方面，优秀的基层分公司员工被选拔到部门工作，让年轻员工在多岗位培训中通过“挂职”和“挂职”开阔眼界，从而提高他们应对复杂情况的能力。

搞好“老树新枝”文章，更新团队新气象

用好激励和鼓励的“指挥棒”，实行中层管理人员上岗和辞职的激励政策。其中，对就业的积极激励包括:在任期内连续三年综合考核中级岗位前三名，任期届满后可直接续聘；负面惩罚包括:与每个季度排名最后三名且综合得分低于70分的分行行长交谈；年度内，季度综合排名最后三次的，酌情解聘。退休激励政策包括:已达到退休年龄的优秀分行行长可适当推迟退休年龄，通过“师徒制”做好“传承、帮助、引领”工作，并以多年积累的宝贵经验继续发挥余热。三位分行行长的退休年龄延长了半年至一年。通过他们的指导和培训，三家分行的业务运营和劳动竞赛的等待结果位列全行前十名。管理人员年龄太大，不能满足改革和发展的需要，将被有序地降到二线。

做好业务发展的“裁判员”，对管理有效性进行“拉网”监督。制定《监督检查办法》，由纪委书记、监事会主席牵头成立检查领导小组，结合“集中整治形式主义和官僚主义”活动，定期检查和检查与支行挂钩的职能部门的指导情况、支行业务目标完成情况和全行重点工作推进情况。 对党员干部推诿、不作为、行动迟缓等“顽症”进行专项整治，确保各级管理人员做到有法必依、有法必依。

(作者是江苏如皋农村商业银行党委书记、行长)