【要闻】关于便利店这门生意，看看巨头7

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世界上只有两家便利店。 7-eleven便利店和其他便利店。

1927年，美国南方企业在销售冰的基础上增加鸡蛋和牛奶等商品，延长营业时间，从上午7点改为晚上11点。 1946年，店铺正式更名为7-eleven。 1964年，这家企业开放了7-eleven的特许加盟，指导世界各地的授权厂商7-eleven便利店的连锁经营，扩大了布局。

到年底，7-eleven在世界17个国家和地区拥有61，554家店铺，是世界上最大的连锁便利店集团。

在各地区的经营主体中，7-eleven日本的迅速发展最成功，收购了美国南方企业。 现在，7-eleven日本所属的7 i控股的市值约为350亿美元，7-eleven直接经营日本、北美、中国的部分城市(北京、天津、成都)的店铺，其全部资本控股公司的7-eleven inc .依赖

40多年来经历了各种经济周期的7-eleven日本保持着稳定的增长速度。 现在，7-eleven日本的店铺数接近2万家，占世界7-eleven的三分之一。 会计年度(截至去年2月，下同)实现销售额380亿美元，占日本便利店市场份额的40%以上。

除了规模之外，7-eleven日本的运营效率也大大超过了同行。 会计年度，7-eleven日本有18，572家店铺，约8000名员工实现了收入70.24亿美元。 根据单店指标，日平均销售额为5800美元，与此相对，其他3大同行(罗森、家人、circle k sunkus )的平均水平为4380美元。

在便利店和网上零售业，7-eleven做了基准测试。 在新零售的概念下，庄辰超的便利蜂引起了热烈的讨论，不温暖的便利店领域似乎迎来了风口。 我们以7-eleven日本为调查对象(以下7-eleven指7-eleven日本)，试图解析这家连锁便利店巨头的经营之路。

便利店的单店利润模式可以简化为“净利润=销售额×毛利率–经营价格”。 单店销售额依赖于客流量×客单价，影响因素是包括店铺布局、商品和服务、企业品牌等的综合。 在粗利润率方面，便利店提供即时便利商品，对客户价格的灵敏度不高，除了以食品为中心的商品结构外，整体粗利润率比其他行业高。 规模化购买、开发本公司品牌，增加生食比重是提高毛利率的首要手段。

单店经营价格可以分为两部分。 一是商店的房租、人工费、水电费等比较固定的单店价格，基本上取决于商店的规模，与销售额无关。 第二部分是商品损失、物流费用、广告推广等，可以通过规模化连锁经营降低边际价格。

因此，便利店利润的重点是提高单店的销售额和毛利率，降低单店固定价格的比重，通过规模化连锁经营降低边际价格。

便利店专门要求便利的购物，服务半径在1公里以内，选址很重要。 除了一般的人口密度、人流、交通等因素外，7-eleven还多次将开店战略集中在地区，以此为秘诀。

这个战略是新店尽可能与现有店的放射范围相邻，形成店所在地区的高密度分布。 例如，2002年7-eleven开始进入爱知县，2004年在当地增加了108家店，占当年新开张的15%。

从企业品牌和布局的角度，集中开店战略有助于提高连锁企业品牌在区域内的认识度和认同度，提高店铺的客流量。 另外，由于适合地区内便利店经营的店铺和店铺容量有限，集中开店可以减少竞争对手开店的机会，星巴克的密集开店也是这个逻辑。

从经营价格的角度出发，密集分布在一定区域内的商店，可以发挥网络效果和规模效果。 店铺可以共同采用生产和配送设施，共享广告配送的效果。 店铺间的距离变短，物流路线的配送效率也提高了，多批次、小批量的配送变得容易了。

提高顾客的不仅仅是架子上的商品。 密集全天候营业的便利店成为了日本人的第二家。 除了满足方便购物的诉求外，便利店还整合了强大的社区服务能力。

自1987年开始电费代理服务以来，7-eleven推出了50多种便利服务，涵盖了代售票、代理费用、atm、快递和多功能复印件等多种，一家便利店大部分呼吁生活服务

这些增值服务可以使便利店充分发掘作为在线终端和流量门户的作用，吸引客流，销售商品，带来巨大的服务收入，扩大收益渠道。 例如，7 i控股的seven bank由7-11便利店提供atm服务，在会计年度实现了净利润216亿日元，纯利率23%。

7-eleven的综合商品毛利率达到32%左右，国内便利店公司红旗连锁和中百便利店的毛利率水平约为25%-26%。 从商品的角度来看，7-eleven拥有强大的自有品牌和生食产品开发能力。

便利店商品以快消食品和日用品为主，其中食品起着非常重要的作用。 具备好品质、方便吃的便当、面包、三明治、关东煮等生食，是把客人拉入便利店的最好卖点。

7-eleven通过发现客户诉求的内在能力和整合供应链的能力，开发以生食为中心的自有品牌产品。 7-eleven总部提供的sku约5000种，一家店铺销售的sku约2900种，其中本公司品牌占60%以上，食品销售额近70%。

2007年，7-eleven推出了冷藏食品、常温食品、零食饮料、日用品等seven premium企业品牌。 截至2009年，该企业品牌累计开发的sku达1100种。 之后，7-eleven比较了不同的类别和客户群，陆续推出了涵盖高端食品、咖啡、化妆品等的seven gold、seven select、seven lifestyle等子公司品牌。 会计年度，seven premium的销售产品额超过1兆日元，其中175种产品的年销售额超过10亿日元，是日本最大的便利店本公司品牌。

本公司品牌是从产品开发到销售的完善过程，背后有强大的供应链管理能力。 7-eleven独特的企业品牌采用了合作开发模式。 由于具备强大的销售互联网，7-eleven在供应链中处于很强的地位，其研发负责人与原材料、设备供应商和制造商等共同组建了项目团队，共享技术和新闻，客户的诉求调查、味道判断和市场 根据类别，开发小组分为六个专业部门和下属的30个开发小组。

在与7-eleven合作的178家加工工厂中，163家采用了独自的原材料和配方，为7-eleven生产便当、饭团、三明治等产品，这个比例是领域最高的。

共同开发模式发挥了协同效应，保证了7-eleven的供应链和产品质量管理，降低了原材料采购等生产价格，提高了商品利润，形成了差异化竞争和企业品牌效应。

到会计年度为止seven premium销售额的年复合增长率为27%，远远超过7-eleven总销售额的7%的年复合增长率。 随着本公司品牌产品销售份额的提高，7-eleven的整体商品毛利率也稳步提高。

与此相对，由于产品开发和供应链整合能力不足，在国内便利店的商品结构中，食品特别是生食的比例相当低(红旗连锁的食品销售额约为50% )，本公司品牌开发也没有亮点，整体毛利率水平较低。

作为7-eleven日本的创始人，铃木敏文被称为“日本零售之父”，他的零售哲学是引导7-eleven迅速发展的精神核心，基于顾客观点的单品管理是其精髓。

单品管理是指以单一的sku为单位进行价格和销售业绩的管理。 便利店的营业面积小，而且保质期短的生食占很大的比重，万一准备不合理，容易造成大量的损失，商品脱销会影响销售量和顾客体验。 因此，单品管理的直接目标是避免商品缺货，保证销路和顾客满意度，提高销售额，降低商品的损失价格。

为了实现这个目标，需要通过新闻系统掌握正确全面的单品销售数据，进行比较有效的解体。 店员登记收银台时，必须从销售终端输入商品类型、时间、顾客性别年龄、天气等新闻。 通过这些数据，分析单品销售量和影响因素，经过反复验证，掌握客户的诉求变化规律，预测单品销售量，进行合理的准备。

例如，随着温度变化，每个商品的销售额都在增加，只有通过长期的数据积累才能正确把握变化趋势。 此外，7-eleven重视天气新闻。 因为快餐、饭团等食品的销量受到天气的影响。 因此，新闻系统每天向商店推送五次天气新闻预告，根据相应的参数推荐相关商品的订货量。 鲜食的订购诉求可以实时共享给供应商，生产安排很容易。

单品管理巨大的店铺互联网，依赖自主开发的新闻系统。 该系统包括销售终端、订单系统等不同模块，连接店铺、总部、配送中心和供应商，具备数据收集、数据观察、数据共享等功能，为店铺提供全面的订单新闻服务，实现店铺的新闻化

从1978年到现在，7-eleven的新闻系统已经进行了六次大的技术改革创新，完善了单品管理功能。

高效的物流系统是连锁便利店的核心经营能力也是发挥连锁规模效应的关键。 便利店的营业面积小，几乎没有库存，商品周转快，需要及时补充，而且食品销售额占70%的比重，对新鲜度的要求很高。 因为及时高效的物流配送可以提高商品的流通速度和库存的灵活性，降低物流价格。

除了供应链的掌握和集中开店外，7-eleven在各地区建立了联合配送中心，形成了集中化物流系统。 供应商将产品配送到地区配送中心，配送中心将商品汇总后，根据总公司新闻系统汇总的店铺订单要求，将各种产品打包统一配送。

与以往供应商配送给店铺的物流模式不同，共同配送模式适合便利店的高频、少量物流诉求，可以集中每个店铺的交货诉求统一配送，降低物流价格，缩短配送时间。

另外，为了最大限度地保持产品的质量，特别是食品的新鲜度，7-eleven对物流配送进行了“温度管理”。 根据产品对温度的要求，将产品分为冷冻、冷藏、温暖、室温四个温度带进行温度隔离储存和配送。

为了运输和加工新鲜蔬菜，7-eleven于2005年开始了冷链运输，成立了9个蔬菜解决中心。 7-eleven在日本150个地区分布着165个不同温度带的联合配送中心，形成了强大的配送互联网。

7-eleven的商品配送频率可以达到1天3次，整体库存周转天数约为12天。 与此相对，国内的连锁便利店受到配送能力和商品结构的限制，整体配送频率很低。 以加盟模式的米宜佳便利店为例，加盟店的平均配送频率约为2天1次。

在单店盈利模式成熟的基础上，通过开展连锁经营实现外延式增长和规模效益，是零售公司的必然选择。 与百货商店和大型超市等行业相比，便利店的单店铺体量和复盖范围小，为了占领市场，需要更密集的店铺互联网。 根据特许经营制度开放个人加盟是便利店公司的通行方法。

seven eleven的店铺以加盟店为中心，直营店在500家左右占不到3%。 会计年度，加盟店实现了销售额370亿美元，占总销售额97 %的贡献分为收入60亿美元，占7-eleven总营业收入的86%。 这个收入的净利润率很高，7-eleven的整体净利润率达到了20%。 通过加盟制度，7-eleven真正实现了规模和利益两方面的利益。

7-eleven总部和加盟店之间，在合同中约定各自的职责，分配价格，共享毛利的合作关系。 加盟店负责人员招聘和管理、商品订单、销售和日常经营，总部负责商品开发、物流配送、销售设备、新闻系统、经营指导、会计服务和广告推广等。

加盟模式分为特许经营( a型)和委托加盟( c型)两种，价格分配和利润分配机制不同。

现在，7-eleven的加盟店以委托加盟模式为中心有13000多家。 对典型的委托加盟店，32%的平均毛利，其中总部分为18%左右，承担房租、部分水电费和商品损失价格。 加盟店分为14%左右，承担人工费、水电费的一部分、商品消耗价格的大半、其他杂费。

以每天平均销售额65.6万日元的平均水平计算，设想1%的纯利率，单店的年利润约为240万日元，接近初期投入的回收。 除了最低收入保障和激励机制外，成员国的利益得到了比较好的保障。

加盟模式可以节约新开张的人工费和资金投入，加快商店的网络扩张，与加盟者分享风险。 7-eleven总部可以集中发挥企业品牌、供应链、经营在能源方面的特征，进行店铺的标准化复印，发挥规模效果。

加盟制的难点是保证相对弱的加盟者的好处，保证加盟者的积极性。 另一方面要做好加盟店的质量和服务管理，保持连锁企业品牌。 这要求企业品牌方面通过自营店积累可靠的运营能力，验证后，通过合理的加盟制度进行能力输出和店拷贝。

共享毛利的加盟制度，加盟方和总部的好处的整合性很强。 另外，7-eleven重视加盟店的经营能力。 加盟店主必须接受严格的素质审查和能力训练，主要包括采用新闻系统和贯彻合理订货的能力、新鲜度管理、单品管理、情节开朗和热情服务。

总公司承担80%的水费和15%的损失价格是为了使店铺保持明亮清洁的经营环境，保持商品的新鲜度。 7-eleven有2500名运营现场顾问团队，各顾问负责7~8家加盟店。 他们定期访问店铺，检查经营状况，提供专业全面的店铺管理咨询服务，确保7-eleven的经营理念和管理要求得到执行。

对此，国内企业连锁便利店的加盟模式较为宽松，很少使用按毛利划分的合作方法。 以米宜佳便利店为例，加盟者初期必须投入25-30万元，包括专利加盟费、开业服务费、固定投资等，后续经营需要每月缴纳企业品牌录用费，美宜佳需要提供采购配送服务。

在这个模型中，总部的收益来源是加盟费、企业品牌录用费、供给差额，和加盟店的收益状况没有太大关系。 在这种模式下，双方优点的一贯性不强，总公司店铺的运营管理和支持力度弱。

总结7-eleven的经营状况，其成功在于细致高效的店铺运营能力和比较有效的规模复印能力。

在店铺运营方面，7-eleven充分掌握了便利店的定位和顾客的诉求，继续磨练产品能力和服务能力，通过本公司品牌和生食提高毛利，通过新闻化提高了运营效率。 在规模扩大方面，通过合理的连锁加盟机制出口运营能力，实现迅速的店铺复制和密集分布，在供应链和企业品牌上形成规模效应，进一步降低价值成本。

根据国际经验，当人均gdp达到5000美元时，便利店进入快速增长时间，中国大部分二线城市已经具备了便利店行业迅速发展的经济条件。

日本便利店的密度约3000人中有1家，中国只有起步早的台湾、香港、上海等城市达到了这个水平，大部分地区的便利店行业发展迅速，高度分散的夫妇店和超市是主流。 随着成本的提高，便利性的诉求必然会进一步提高。

这样，中国便利店市场的潜力巨大，复制7-eleven似乎在很大的想象力空之间。

从另一个角度来看，7-eleven的成功是几十年的能力磨练和市场培养过程，在规模效果、经营效率、利润水平等方面几乎达到了便利店行业的极致，现在的增长也依赖于店铺数量的增加。 自2004年进入北京以来，7-eleven发展迅速，平均每年开20多家新店。

根据7-eleven北京25%所有权的王府井百货公司的财务报告，年7-eleven北京的营业收入为15.71亿元，净利润只有207万元。 复制7-eleven似乎没有想象中那么棒。

以前网上零售业增加的时代过去了，在市场急速变化的网络时代，用7-eleven的做法开便利店，似乎太晚了，一眼就能看到尽头。 从利润模式来看，商品的毛利率随着竞争而下降，租金和人工费长期上升，网店的运营效率也存在明显的天花板。 因为这个利润水平缺乏上升空之间。

关于便利店这一生意，过去40年是7-eleven的时代，今后几十年，有必要摸索新的做法。 例如，在移动网络的背景下，用在线引流的方法增加在线店铺的客流量。 利用人工智能和物品互联网等新技术，实现无人便利店，进一步提高运用效率。

作为新零售概念落地的主战场之一，将来的便利店有那些新的玩法，值得期待。

来源|爱分解