【要闻】怎么应对多重/多头管理？

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原始标题:如何应对多/多管理？

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多重管理也称为多头管理，是一个员工有多个上级领导的管理方法。 在矩阵型管理模式中，至少出现两个管理，每个管理都要面对一个业务leader和一个专业leader。 典型的多重管理结构如下。

(图1 )典型的多路复用管理

其中，a1是事件的owner，a、b、c都比a1高级，可以对a1的事业拥有部分评价权。 例如，a代表事业线评价a1的事业表现，b代表专业序列评价a1的作用，c作为hr评价a1的软素质得分。 a、b、c三者意见一致即可，但如果不一致，a1事业就很大困难。

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多重管理是必不可少的，但可以大幅度改善

所有的决定都由一个身体决定后，就会出现组织风险的脆弱性。 合并不同部门的力量会产生多个管理问题。 多个管理的初衷目标是群力，使事件更好。 其危险的根源是，意见不统一，破坏性就更大，大家都有自己的经验、观点，自己的工作思路和大体上，对同一事件看法的反应不同，处理方案也自然不同。

另外，由于企业面临的外界环境不明确，面临的问题与以前面临的问题不同，在新生事件面前，人类历史上的表现也无法马上达成一致(最近疫情的想法，过去毕达哥拉斯的“地球是圆的”的论述) 。 环境不明确和不同人的压力反应不明确，几乎一定会引起意见分歧，客观上，意见分歧引起的多头管理是不可避免的。 企业应该处理的只是哪个层统一、如何统一的问题。

01多重管理的危害

不处理多个管理问题意味着企业力量的分散、个体成长的缓慢。 多路管理的表现，根据上述表现，如果项目owner有业务理解深刻、成熟的方法，可以提出方案，做多路化的领导，当然不会产生问题。 但是，相反，如果解决不好，就会发生派系问题，不成问题，力量混乱，熵变得显着，劣币驱逐良币，公司就没有人能负责，没有人能负责，什么都依赖上司。

许多不成熟的同学如果不能突破，在这种情况下陷入囚犯的困境，面对问题，不敢主动处理问题，不能突破的时候只能走三条路: (1)混合，没有主观能动性，每次都特别辛苦， 受不了，走开。 (3)非常奇迹般地成长，说服了大人物们，推进了项目。 这个组织不给环境通常完全不会出现，即使出现个人他的水平也没问题，下级开始出同样的问题。

那么，你怎么从组织那里处理这个问题？

02改进1 :组织可以跨层次了解情况，但必须逐步完成任务

多个管理问题的两个主要结果:

给的方案四不像，事件不是最好的。

2、最前线的同学不能决定，没有贡献价值，不能成长。

怎么改善？

hr说，那显然是不可能的。 按照这个想法，意见进来了，在各级听一级以上的事，这家企业最后的所有事件都必须通过ceo。 所有事件都由ceo拍摄，这样的公司天花板很低，不利于集团力量，共同迅速发展，你再说一个。

a1很遗憾，我能表达大佬们的信息和状况，但我希望在大佬们给我意见之前，统一意见。 如果他们意见一致，我就这么做。 这样一来，如下图(图2 )所示。

(图2)a1希望回到上位统一

其中，绿色虚线是新闻的线，蓝色实线是指挥线，该方案的进步性如下。

1，b，c不再直接指挥a1了。 另外，因为b、c和a是同级的，中间可以平等协商，没有压迫感，问题讨论更充分，可以形成统一的认识。

2、对企业来说，能够超越水平掌握情况，阶段性地传达任务。 只有a1没有多个管理问题。

问题是这样处理的吗？

很明显，缺点至少有两个。

1、a1依然没有贡献自己的价值，依然完全是执行者，无法成长。

本质上a1在混乱的状态下，放弃了自己的主观能动性，对自己的价值创造没有贡献，所以直接把这个责任推给了上位者。 可怕的是，a1不能做出任何决定，永远不能成长。 更可怕的是，领导认为a1不行，不能决定的形象继续加深，形成了恶性循环。 到目前为止，存在团队不稳定、成长缓慢的问题，对公司和员工不利。

2、问题只是掩盖了，没有得到根本的处理。 本质只是把这个多头管理向上移动了一个阶段，图2的等价变形是图3，直观地知道这个问题。 支持矩阵管理的是a1选择业务负责人或专业负责人之一代替自己的决定功能。

(图3)a1使责任回到上位，a发挥a1的作用

该方法本质上是通过a1放弃成长，将本来应该承担的工作责任交给上级a来达成的，通过a的事件增加，在a的能量有限的情况下，思考本职应该考虑的事件的时间必然减少，另外，a在统一的意见、多头管理问题上 长期以来，下级不能成长，上级不能战术，leader是消防队长，大家都是消防队员，出现了越到处灭火，灭火越多的情况。

03改善2 :上层逐渐赋予解放权，下层自主成长

为了改善这种状况，可以逐渐增强a1，逐渐释放a，大家一起成长吗？ 优化吧。

首先，a1在工作前，必须与a信息表现的背景、目标统一后，正确评价它们是相关人员。 这个评价越精确，越不要让相关人员受到不必要的打扰，召开startup会，发送startup邮件(必须注意相关人员，确保已知的阅览)。 收集初步分歧，如果没有直接推进项目，如果有，就进入下一步。

进而，重点是能够维持图3的骨骼结构，a1是owner，a1依然在尝试更多的决定，a在这个过程中理解新闻，coach a1走向成熟。 a1请求a的帮助，关于startup会的分支结论，两者充分交换意见后，至少形成a/b两个方案，a1召开小会议的背景、思考方案、最后的选择方案，在可控制的范围内，基于a提出的方案，分支的 如下图4所示

(图4)a1自主协调统一startup会，必要时向a求助，共同完成

这个方案的进步性如下

1、上一步自己处理的问题被继承处理了。

2、a1还在成长，a也慢慢释放。

仍然存在的弊病是:

1、协调a、b、c三者的会议需要a、a1的大量时间。

2、a还是要知道a1的所有消息，帮助a1做决定。 组织如何帮助a1成为合格的owner？

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改善owner参考大部分意见，与少数人讨论，自己做决定

整体改善措施包括:

1、辅助a1进行训练，但不能代替a1。 a1还是事件的owner，需要follow through。

2、尽量给a1权利，a1也要谋求成长，大胆决定，承担结果。

这两个复印件参考了前面的复印件“创业者工资工作过程中一些精致的工作大致”。

具体怎么改善？ 我的答案是

1、改善组织方案最理想的方法如图5所示。

2、a充分参与，b、c新闻完全给出的情况。 如果a1能保障“听取很多人的意见，与少数人(如a等重要角色)充分讨论”，则有权拍摄此事件，拍摄并承担相应的责任，a、b、c应该同时释放。

即使错了，企业也需要向这些负责人、想学习的人支付学费，使他们成为企业的中坚力量。

(图5)a1自愿听取多人的意见，与少数人讨论，自己做出决策并负责

03

综合上述最佳做法。

在理解多重管理的导出后，着手多重管理问题，本文得出结论。

1、多重管理本质上不使用，只是在哪个层次处理问题，如何处理。 许多管理模式本身就是多种管理的一种方法，例如矩阵管理模式。

2、要处理这个问题，从最佳做法的立场出发，基本上必须遵守以下事项。

(一)管理层:

明确项目成员的构成和owner负责人。

选定各活动的owner、相关参加者、注意者作为项目成员。

确认owner能胜任这个事件，如果还不能胜任，则需要高级leader参加。

如果上司也不合适，就有必要放弃那个owner，向上找出本人合适还是和那个leader组合合适。 由owner及其上位构成的cp被称为owner组。

确定项目由owner或owner的组合负责。

相关的参与者或注意者可以在项目开始或进行过程中提出意见，但必须确保新闻传达给项目的所有成员。 如果效率低下或意见不能十分分散地控制，请使用owner/owner的组合迅速进行会议的对位。 建议的方法是在重要项目开始之前至少创建一次startup会议/邮件，收集意见，明确目标、计划、合作者和相关界面。

项目开始后，除了owner组合以外，所有其他的leader都遵守非单线的信息表现，逐步理解问题，逐步发布指令。 尝试推进owner的coach事业，尽量移交权力，磨练owner决定的能力。

在决定前进行充分的信息表现，在决定后没有重大错误的情况下，尽量推进完成，owner组织播放和总结，在项目组的邮件组留下报告书。

owner需要上下机制。

(二)业主:

有承担决定责任的owner精神，对own事件有follow through的决心和勇气。 在发生事件之前，学习利用startup会议/邮件收集可能的分支。

收集很多人的意见，和少数人讨论，自己做决定，逻辑上说服别人支持你认为对的构想，敢于做决定，承担相应的责任。

不怕上进，学会了对事件负责。 练习业务深度思考、逻辑表达能力、项目推进能力。

任何不利的评价和意见都是进步的营养，在批评和自我批评中进步，在再生和自我否定中迅速突破增长。