“扬长避短”与“木桶理论”

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李荷玉

世界上的事情往往说起来容易做起来难。此外，对生活有很大警示和帮助的真理越多，就越多。表面上看，这是由于缺乏自律和坚持，但实际上，这主要是由于缺乏透彻的理解，不够透彻，不足以转化为自己的思维意识，这些原则只是附和人们的意见，摸不着头脑。

例如，“扬长避短”是一个非常简洁和有用的习语，但在现实生活中，它几乎被简化为一个“废话”的公式。

如果我们想达到“优点和缺点”，第一点就是要有一个清晰客观的定义，描述和洞察自己各方面的优点和缺点。

第二点是知道“短”和“长”后的具体操作。例如，“避短”包括多种方式，如巧妙隐藏、策略性放弃、积极克服缺点、全面提高；例如，“扬长避短”需要环境和机会、卖点和亮点以及适度。

关于第一点，我们已经在《自知:管理的终极法宝》一文中讨论过了，而第二点应该参照著名的“木桶理论”进一步阐述。

“木桶理论”是由美国管理学家彼得提出的。它假设桶的整体价值在于能够容纳水，而桶是由许多木板排列和环箍组成的，而水的容纳能力是由这些木板决定的。如果其中一块木板太短，桶的水容量将受到限制，如果要增加水容量，必须更换或加长短板。也就是说，不管水桶有多高，它的盛水高度并不取决于桶壁上最高的木板，而是取决于最短的木板，所以人们通常称这一规则为“水桶效应”。

关于“木桶理论”有两个推论:首先，只有当桶壁上所有的木板都足够高时，桶才能装满水。第二，只要有一块不够高的木板，木桶就不能真正装满水。

就像一支球队一样，无论是首发主力还是替补替补队员，只有每个位置和角色都有高于平均水平的综合攻防能力，才能有足够的对策去面对不同特点的球队，赢得更多的胜利。只要一个位置有缺陷，它就有可能成为目标，甚至由此短板引发一系列失败。

同时，在“木桶理论”的潜台词中，“木桶”的含义是不固定的，它可以指某个企业、部门、团队或某个员工；也可以有多个“木桶”，即可以在一个组织内划分的相对独立的职能部门。整个系统就是一个大“木桶”，系统中的每个有机板块都可以看作一个小“木桶”。大木桶的每一盘和小木桶的每一盘都有不同的优缺点，劣势往往决定了某个“小木桶”和“大木桶”的整体竞争力。

任何企业或组织都有其薄弱环节，无论是人还是物，环境还是制度。这些不足将直接或间接导致规划决策、执行与可持续性、创新与推广的失败，进而导致人际纠纷、沉闷僵化、冗余低效的生态环境，严重影响和制约群体发展。所谓“细节决定成败”。解决这些缺点是当务之急。

从管理的角度来看，最困难的缺点当然是“人”，但这可能是真正致命的问题。工作系统中的人缺少能力，缺少知识，缺少品格，缺少品行。基本上，即使一个团队中只有一个人有这些明显的缺点，也很有可能把整个团队和职业生涯带入泥潭。

因此，下面提到的“短板”的处理方法是指物和人。

对于“木桶理论”提出的“短板”问题，只有三种切实可行的解决方案:

第一个解决方案是修复短板，使其更长更坚固。

所有有一定锻炼经验的人都能强烈地感受到“补短板”带来的连锁反应和系统性提高:当一个长期制约你的缺点被克服时，你的所有能力都会变得更强，然后整体实力就会发生质的变化，就像一颗突然串在一起的破珠子。

正视问题，通过苦修来改善，彻底把“短”改为“长”。这个过程很像“从事实中学习”。应当指出，从量变到质变不可避免地会有一个过程，这需要时间的积累。正如宋明理学家所言:“至于久劳，一旦顿悟，万物皆精而粗，吾心主用者不明！”

第二个选择是彻底抛弃缺点。

尽管最初的“木桶理论”假定木桶的完整性是一个先决条件，但“最短的部分”仍然是组织的有机和有用的部分，不能像烂苹果一样扔掉，否则就根本没有水。然而，在现实生活和工作中，许多“缺点”实际上是可选的，可以被抛弃。

古书《音符经》中有一句令人震惊的话:“聋子好听，聋子好看。”绝对利润的一个来源，十倍于老师；三防昼夜，用一万次。”对此的普遍解释是，聋人擅长发展视觉优势，而盲人擅长发展听觉优势。关闭一个地方，专注于另一个地方可以产生十倍的努力效果。重点放在集中力量，发展一个地方，加强一个地方，这往往是一个更好的选择，当面临问题。

这种逆向思维的讨论是老子“反道运动”思想的演变:少则多，慢则快，弃则快，合则进，合则进。

为了掩盖或弥补一些缺点，它往往会给我们带来太多的拖累。对于工作系统的运行，这些缺点中的一些是完全阻碍和混乱的来源，一些被丢弃但无味，一些看起来有用但实际上弊大于利，弊大于利，弊大于利。从总体目标和利益来看，对于这些缺点，没有必要浪费资源和精力。当你失败的时候，你也会失败，就像你下棋的时候，你放弃了小利润，为了整体而竞争。

一方面，它打破了惯性思维，即“你可以通过克服缺点来获得巨大的利润”，完全放弃了修补缺点，释放了时间、精力、人力和物力，并把它们放在能够更快更有效地产生效率的地方。另一方面，它还可以进一步指放弃那些投入产出比低的“效益”，放弃那些华而不实的“效益”，放弃那些分散注意力、与总体规划不相容的“效益”。

事实上，第三个计划与第二个计划是一种联系和递进的关系，它可以使第二个计划更加完整和有效，即利用各种渠道和资源以有限和战略性的方式弥补不足，而把主要的时间和精力集中在长板和长点的发展上，使之更长更强。

与“木桶效应”相比，当代许多经理人似乎越来越重视“长板效应”，认为在时间成本占据最高权重的前提下，强化长板可能比补充短板更重要。

对于企业来说，当知识可以被取代，服务可以被购买，资源被分散，信息获取，技能获取和人才补充变得越来越简单和容易。随着科学技术的发展和社会分工的细化，可购买的交易不再局限于商品，而是可以涵盖几乎所有的人、事和物。无论企业发展需要什么，我们都可以通过合作共享资源、投资服务和聘请专业团队来弥补过去需要付出大量人力物力进行升级的不足。当长板足够长时，就会有足够的时间和力量使短板不再短。