以“契约”挖“潜能”山西国企释放发展活力

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■我们的记者曹颖张钦勤■吴晖

为解决“国有企业普遍存在的问题”，如经营机制不活跃、市场意识淡薄、员工积极性不高、平均主义等，契约管理无疑是国有企业走向现代企业管理制度的重要一步。从2017年开始，山西省属国有企业开始探索实施“一个企业，一个政策”考核，今年，山西24家省属国有企业全部签订了“一个企业，一个政策”目标考核责任书。短短几年时间，承包经营已经成为山西国有企业改革的一个重要突破口。

山西省副省长王奕心强调，山西省国有企业改革紧紧抓住承包经营的“牛鼻子”，全面打破传统考核模式，通过科学明确的考核定位，加快省属企业转型，实现优质发展。

激发潜能，释放活力

山西焦煤西山晋城建设有限公司(以下简称“晋城建设公司”)成立于1958年，是一家典型的老国有企业。曾经有许多冗员，复杂的机构和沉重的负担，许多干部和工人平庸和混乱。金城建筑公司企业管理部部长陶瑞森回忆起2017年合同改革之初的痛苦，他清楚地记得:“为了更好地实施合同管理，我们大幅精简了职能相似、职能薄弱的部门，一次重组整合了15个政府部门和基层分支机构，分流了30多名司级干部。每个人对公司都有感情，可以说，他们都是含泪离开的。”

晋城建筑公司在“瘦身健身”的基础上，通过“双向选择，主要负责人组阁”的方式组建了基层管理团队，与各部门、基层单位的主要负责人签订了合同，并推动他们签订了不同层次的合同。经过严格考核和兑现奖励，干部职工创业的积极性大大释放:“对建设单位来说，最重要的是接管项目。我们过去主要是施工队内部的施工项目。实行合同制改革后，干部和工人共同承担社会项目。”托雷森说。

同煤大唐塔山煤矿有限公司(以下简称“塔山煤矿”)32岁的生产副总经理王乐妍就站在了集团新一轮合同改革的舞台上。在担任机电副总工程师期间，根据综采工作面顶煤的赋存情况，带领团队优化放顶煤和洗煤工艺，精煤产率提高到61.9%，同比增长2个百分点，商品煤产率达到70.1%，同比增长3.4个百分点；矸石产率降低3.4个百分点，日平均矸石排放量减少2695吨，实现了原煤回收率和精煤产率的双重提高。据计算，通过优化采煤工艺，企业平均月收入可增加2500万元。由于他的突出贡献，他被提升为生产副总裁，所有团队成员都获得了绩效奖励。

“过去，本集团负责煤炭销售，我们的生产单位只按要求完成既定的煤炭产量。合同改革实施后，我们开始努力从生产型企业向经营型企业转变，追求煤炭生产效率的最佳平衡点。通过提高原煤回收率和精煤产率，降低煤矸石产率，同样的产量可以创造更多的利润。此外，在过去，它只生产煤炭，不考虑销售价格等市场条件。现在我们应该每天关注港口销售价格、煤炭储量和热值等数据。淘汰5300千卡或5400千卡的煤炭关系到我们的综合效益。”王乐妍说。

巧合的是，同样是煤炭企业的杨梅集团新井煤矿，通过煤炭品种结构调整，提高了煤炭综合销售价格，进而提升了企业利润。“我们将各种业务指标分解到不同的部门，并在特定的人员中实施。从领导班子到科级干部，到普通员工，他们都与各项指标的完成挂钩。每个人都承受着更大的压力，但动力也更充足。”杨梅集团新井煤矿相关负责人告诉记者。

有了第一层充分合理的授权，“跳起来摘桃子”的目标被逆转，“做得好和做得不好都与门票的面子帽子有关”的重奖重罚激起了大家创业的热情。最直观的效果是企业的经济效益大幅增加。

自2017年起，杨梅集团全面推行承包经营模式，经过两年的改革，效益逐渐凸显。2018年，杨梅集团利润总额26亿元，增长35%；营业收入1736亿元，增长7.96%。

山西焦煤集团自2018年全面实行承包经营以来，22家分公司中有11家实现了扭亏为盈，3家扭亏为盈，2家扭亏为盈。2018年利润水平比2017年增长20.48亿元，增长74.03%；纳税150.96亿元，居全省首位。

今年3月，同煤集团正式启动全面实施承包经营。通过鼓励下属企业“止血堵漏”、降本增效、科技创新、管理和安全生产等方面的努力，企业的经济效益和经营质量在短短半年内得到了显著提高，企业的效益、效益和职工工资同步增长。

“一个企业，一个政策”真的很难

回顾山西国有企业改革，尤其是合同改革，始于2017年初山西国资委与汾酒集团签订的目标责任书。确立了“跳起来摘桃子”的总原则，出台了“主席不能完成任务就离开，完成任务就奖励”的强激励、硬约束的考核制度。

合同管理的指标设置涵盖利润、安全、党建、信访、运营成本、运营绩效等多个方面。通过设定目标，所有的工作都被量化，企业管理变得越来越精细。

山西省国有资产监督管理委员会评估与分配司负责人告诉记者，在省级企业的评估指标中，有反映综合业绩的基本指标，如净资产收益率、劳动生产率等；还有解决问题和管理缺陷的辅助指标，如技术投入比例、煤炭企业先进产能比例、吨煤完全成本等；还有转型发展的工作任务和指标，如完成大型厂办集体企业改革、脱困和防范重大债务风险等。“转型发展”是单独的考核指标，如煤炭企业的非煤炭行业增加值。与此同时，山西省国有资产监督管理委员会也引入了第三方机构，使评估更加科学、公平和公正。

在对责任和权利进行加压和统一的同时，充分分权是决定契约改革成败的关键。杨梅集团将独立起草经营战略、独立起草年度财务预算和决算方案、独立决定融资方案、独立提名经理组阁等七项权力下放到基层。同煤集团将薪酬分配权、经营权、融资计划权、职工合法收入权、管理团队组阁权、创新发展权、科技兴企政策制定权等权力下放。

有明确的管理目标，对“人和财产”的管理有自主权，这样才能充分调动基层企业的积极性。杨梅集团西阳电石公司是集团亏损企业，年亏损最高超过2亿元。自主经营建立后，公司从源头上控制采购成本，通过质量和价格的比较与所有供应商重新签订合同，有效降低了生产成本。2018年，该公司的亏损降至历史最低点。

强有力的激励和硬约束是确保成功实施合同管理的重中之重。“当合同改革开始时，每个人都持怀疑态度，认为在企业的历史上，也存在着‘说不，算了，别说不’的情况。然而，在年底，完成任务的基层单位负责人都完成了一步一步的奖励。最高的奖励是一辆越野车。普通员工的工资涨了10%，大家的积极性一下子提高了。”陶瑞森告诉记者。

有奖励，也有扣除。山西国控集团成立于2003年，是承接脱钩改制省级企业改革、重组和转型发展的重要平台。两次脱钩改制所承接的48家企业和115家子企业，大部分处于停产和半停产状态。为了推动改革和转型，山西国空集团近年来坚持增资减债和转型升级“两手抓”。特别是去年，集团以科技创新为导向，以发展新动能新产业为重要抓手，推动企业转型升级。新产业十大新动能项目签署责任证书，对建设内容、时间节点、阶段目标、考核要求等提出“硬杠杆”。，并每月跟踪监督和总结进展情况，未能按时完成。

许多接受记者采访的商界人士表示，“不眠之夜”是合同改革实施后的最大感受。每个人都觉得自己肩上的责任更重，所以他们思考如何更好地完成任务。

深化实施持续突破

任何改革都不会一帆风顺，成功实施合同改革有许多关键点需要考虑。

从山西省国有企业改革实践来看，合同顺利实施的前提是“瘦身健身”。轻而易举地投入战斗、精简机构、取消冗员是不可避免的一步。承担社会责任的国有企业如何在确保稳定的前提下分流和转移被裁人员，考验着企业管理者的管理智慧。山西焦煤集团成立了专门的人力资源公司，鼓励员工走出去创业，赚取收入。通过实施劳务派遣用工制度，为富余人员找到了更好的出路。

26岁的董伟是山西焦煤西山煤电官地煤矿的员工。2013年，从西山技工学校毕业后，董伟在官地煤矿运输区皮带队工作，月薪约3000元。2018年11月6日，在西山煤电人力资源部和矿山人力资源部领导的陪同下，他飞往美丽的杭州。来到杭州后，我的第一份工作是在绿城物业公司，月薪5500元左右，工作持续了4个月。在熟悉环境和岗位后，他偶然看到了华为杭州研究基地在网上招聘图像保安。在询问了西山煤电矿人力资源部的领导后，他申请了不同级别的工作，成为华为研究基地的形象保安，现在月薪已经超过7000元。

“农民工基本工资由原单位支付，不低于1700元；五险一金由原单位缴纳；加上农民工的其他收入，我内外赚了两笔钱；此外，公司还挑选了有能力的干部来领导创业团队，帮助企业家解决相关问题。”山西焦煤西山煤电人力资源部首席薪酬官康伟告诉记者。

合同评估目标的制定也是合同改革的重点和难点。从山西省国有资产监督管理委员会到各大省属国有企业，合同目标的制定突出个性，强调“一个企业，一个政策”。

例如，同煤集团在制定合同评估方法时，确定了三类拒绝指标、基本指标和辅助指标。基本指标明确规定，根据不同单位，应选择关键指标进行考核，生产经营单位应考核利润或收入，新单位应考核项目进度等。辅助指标还根据单位特点设定不同的权重，包括商品煤数量、总进尺、重点项目、许可程序、总劳动效率、工业总产值等。

“以前的改革，比如‘三项体制改革’和‘打破铁饭碗’，基本上都是全面的。上述政策覆盖了很大的范围。这种改革无法推进，也不符合企业的历史和现状。因此，成功的契约改革的灵魂和核心是“一企一策”。具体问题的具体分析。”山西焦煤集团战略研究所所长贾昌茂深情地说。

国有企业集团将各种权力下放到基层后，特别是人权的运用，一些企业的主要领导出现了“好人主义”现象，没有对班子成员进行大刀阔斧的重组、任免，配套的干部选拔机制没有落实到位，刚性考核和有效激励没有落实，这些都是改革过程中普遍存在的问题。然而，在强激励、硬约束的目标导向下，干部职工的思想发生了根本的变化。正如杨梅集团党委书记、董事长洪雁所说:“改革体现了责任和权利的平等，责任者有权利，权利者有责任，责任者受益，受益者负责；团队很好，员工也愿意这样做；调解和问候的人越来越少；领导水平有所提高；风格很难，用系统来评估，让指标说了算。”

山西焦煤集团党委书记、董事长王表示，集团将进一步把握合同管理的重点和难点，在新的起点上不断把合同管理引向更深层次。他敦促基层单位的主要负责人真正利用集团的剩余“组阁权”，鼓励在团队成员的选拔上实行差额，并把那些没有被选上的人退回集团公司等待。

“实施分类评估，需要对关键共性指标进行评估，针对不同的目标和不同的企业特点设置个性化和差异化的评估指标；定量评估和定性评估都要进行。”山西省委书记、国资委主任郭保民表示，要加强绩效考核结果的应用，必须实现“四个环节”，即企业领导的薪酬、企业职工的工资收入、企业的管理和控制方式、企业领导的任免。通过考核，促进省级企业全面升级。

贾昌茂对山西焦煤集团丰富的合同改革实践进行了深入研究，提出合同管理不仅要有成果，还要有内涵质量；调动的是管理各个方面的积极性，而不仅仅是承包商的积极性。为此，合同管理应坚持顶层设计优先，部分服从整体；坚持阶段目标和长期目标的有机统一，以长期目标指导短期目标，突出重点，促进管理改进；必须有效防止设计理念中的短期行为，防止指标的纯粹经济化，防止放任自流、各自为政、各自为政的改革倾向。

面对难得的窗口时期和关键时期，山西正以前所未有的决心和勇气，坚决打好国有企业改革的硬仗。改革再次起航，现在2019年国有企业改革的进程已经过去了一大半。山西国有企业如何通过改革创新不断增强发展活力和核心竞争力，还有待观察。