以金融科技激发银行改革新动能

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本报记者周翠

最近，中国人民银行发布了《金融科技发展规划(2019-2021)》(以下简称《规划》)，对未来三年的金融科技工作进行了顶层设计。该计划的出发点和落脚点在于运用科技手段，更好地发挥金融服务实体经济和民生需求的作用。

作为金融供给方结构改革的重要力量，银行正在深化对金融技术的理解和应用，加强对金融技术的战略部署。近日，中国光大银行首席业务官兼数字金融部总经理杨炳兵接受了英国《金融时报》记者的专访，就金融技术如何增强银行业金融服务进行了深入分析。他以中国光大银行的数字化转型为例，阐述了中国光大银行的数字化理念和实践。

英国《金融时报》记者:最近，中国人民银行发布的规划受到了各方的广泛关注和讨论。金融技术对商业银行的意义是什么？对银行的转型和发展有什么影响？

杨炳兵:随着金融技术应用场景和业务范围的不断扩大，市场分工已经从产品竞争上升到生态圈竞争，国内各大银行都将金融技术作为重要的发展战略。金融技术是推动银行体系、产品和模式创新的主要因素。金融技术的深入应用可以解决银行在改革中面临的各种能力不足的问题。

金融技术升级的风险管理能力。大数据、生物识别、区块链等技术的深入应用提升了银行的风险管理能力。在风险识别方面，市场的整体信息不对称大大减少，为风险识别提供了一个透明、高效的环境。在风险控制效率方面，通过金融技术实现风险控制过程的整体在线化和智能化转换，可以降低风险控制成本，提高风险控制效果。在风险定价方面，不断完善的客户画像系统实现了金融产品的精确匹配。

金融技术推动产品和服务创新。以大数据、人工智能和虚拟现实为代表的金融技术，在金融产品整个生命周期的动态创新中发挥着关键作用。此外，金融技术的应用可以提升银行的整体数据管理能力，完善市场洞察和反馈系统，不断提高创新的效率和效果。

金融技术优化客户服务模式。为了改变目前客户关系管理的困境，银行应不断加强大数据、生物特征识别、5g技术和社交媒体的应用。大数据的不断发展有助于有效地完成客户的真实写照，使成千上万人的个性化服务成为现实；生物识别技术和5g技术的应用使在线风险评估成为现实，为客户重返银行愿景提供基本支持；社交媒体和人工智能的应用帮助银行与客户保持相对密切的合作。

英国《金融时报》记者:加快金融技术的战略部署和安全应用，已成为深化金融供给方结构改革、增强金融服务实体经济能力的内在需要和重要选择。然而，银行在应用金融技术的过程中仍然存在一些困难和问题。解决这些问题的关键要素是什么？

杨炳兵:银行在发展金融技术的过程中确实存在一些问题，如银行相对保守的经营理念与金融技术创新特征之间的矛盾，对金融技术发展规律缺乏认识，金融技术监管缺乏包容性和有效性等。

为了解决银行在金融技术发展中遇到的困难，有必要以问题为导向，持之以恒。在我看来，必须在产品和服务数据、智能运营和管理、开放架构和系统以及生态技术发展的“四个现代化”方面做出努力，以建设银行的第一生产力。

首先是产品和服务的数据。实现对客户和业务信息的实时监控和快速洞察。银行应加快全行数据资产管理平台建设，实现数据资产的集中管理、深度挖掘和交叉应用；创建处理不同数据的能力，如非结构化、半结构化和流式数据；数据源被视为重要的战略资源和绩效指标，并建立相应的管理机制。

第二，智能操作和管理。实现智能设备的人力替代，转变科学决策支持的流程，打造满足个人需求的智能产品服务体系。银行需要加强先进算法的引进和消化，并引入公共云或构建私有云来增强基本计算能力。

第三，架构系统是开放的。银行需要在应用层对账户管理、支付结算、贷款融资等服务进行标准化和打包，以实现开放的输出能力；基于平台层面的模块化概念，构建企业层面的分布式服务框架，培养适合云计算的技术能力；加快设备层面云计算基础设施建设，满足互联网环境下银行服务对计算资源灵活变化和快速部署的需求。

第四，生态技术发展。银行技术能力的发展应该从简单的综合自主和综合外包两种模式上升到生态竞争的层面。不同规模的银行可以采用不同的生态模式来发展其技术能力。此外，技术生态系统需要相应的行业技术标准、信息披露规则和争议解决机制等。各方应根据各自的资源禀赋，在生态系统中发挥不同的作用，共同促进金融科技生态的健康发展。

英国《金融时报》记者:“四化”建设是银行数字化转型的关键理念和路径，那么，要加快金融技术的有效发展，应从组织机制上做出哪些保证呢？

杨炳兵:建立“五要素”相适应的生产关系，加快金融科技发展。首先，要树立责任感。金融科学家要有百年银行的历史使命感和荣誉感，以更广阔的视野、更宽广的胸怀、更大的格局来看待当前的工作和工作环境，以奋斗的精神来解决自己面临的问题和困难。

二是提高治理能力，增加具有金融技术背景的干部在管理层中的比例，为管理层讨论和决策提供专业建议；在管理层下成立财务技术委员会，在管理层做出决策前进行专业论证；重大金融科技工作，通过金融科技委员会推动实施，避免被单一部门推动。

第三是建立敏捷组织。借助技术前端、灵活的团队和功能模块，我们可以建立快速升级能力。加快扁平化结构建设，使组织具有有机整合、动态调整、跨部门高效协作的柔性管理能力；建立高度灵活的人力资源配置机制，形成以业务能力和工作特点为标志的人力资源数据库。

第四是形成容错文化。由于金融科技创新具有很强的不确定性，在发展过程中难免会出现失误和失误，这些失误和失误能否得到正确的处理和对待，关系到创新工作的长远发展。当审慎的文化与现实的市场需求发生冲突时，对创新做出否定的结论并不迫切，并通过试错机制给予其自我认证的机会；当创新面临困难或被证明与市场预期不一致时，它会给创新者一定的宽容空，为创新者提供保障。

第五，我们应该塑造风险投资的概念。金融科技建设具有初始投资巨大、动态调整频繁、不确定性大的特点。银行在制定金融技术投资计划时，应充分认识其客观发展规律，将金融技术投资视为资产形成的过程，而不是费用。

英国《金融时报》记者:据了解，光大银行近日宣布将原电子银行部更名为数字金融部，并率先在行业内设立数字金融部，在战略和机制上迈出了一步。中国光大银行的数字转型和金融技术发展的下一个重要布局是什么？

杨炳兵:数字工业化和工业数字化已经成为中国经济增长的两大驱动力。数字经济和实体经济将继续融合发展，新旧发展动能将加快持续转型。在这一时代潮流的推动下，数字金融的诞生是历史发展和市场趋势的必然选择。数字金融部更名改造是光大银行适应时代发展，围绕“敏捷、科技、生态”三大战略转型，依靠金融科技力量推动全行数字化转型升级，打造一流理财银行的重要布局。

中国光大银行数字金融部将承担三大角色，即数字金融业务平台建设、创新业务实验场和孵化器、传统金融业务数字化转型赋权。经过多年的建设，光大数字金融已经初步形成了光大在一些领域的特色和领先优势，包括秉承“开放”的发展理念，通过账户、存贷款等各种综合服务解决方案的开放出口和对外合作，已经初步建成。形成相对完整的开放式银行体系；孵化催生了“云支付”、“云支付”、“心连心贷款”等多种知名产品，积极推行普惠金融；以手机银行为核心的移动金融生态链初步形成，提供“金融+生活”的一站式便捷服务；基于平台的公共渠道转型正在加速，全面的行业解决方案帮助企业客户实现数字化转型和发展。

在未来的商业模式布局中，光大数字金融将坚持四大战略。一是科技助力，培育内部重视科技创新的文化理念，发挥科技创新实验室等基础平台的作用，加快产品创新和区块链、5g等新技术的应用，打造可持续发展的动力。第二是数据驱动，它培养数据管理、数据分析和数据管理能力，改善数据资产、数据服务和所有员工的数据创新意识，并构建涵盖前台、中层和后台的数据驱动业务逻辑。三是开放服务，继续推进金融产品全面开放出口，通过与各种企业平台合作，构建线上线下融合、存贷款业务融合、消费互联网和产业互联网融合的开放服务模式。第四，生态合作、数字转型和生态圈建设相辅相成，通过金融技术连接机构、平台和场景，使用户、数据、产品和服务在生态圈有序流通，带动各部门协调发展。