【要闻】为矩阵式管理正名：它能防范不明确性

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尽管现代公司制度诞生了一百多年，矩阵管理是最近40年来首次出现的新制度。 以设立职能部门实施项目制管理为特征的矩阵管理，其特征、不足和适用性在学术界和业界尚未深入研究。

北京大学光华管理学院耒翕教授和西南财经大学李四光教授合作发表了比较矩阵管理的理论研究成果。 他们发现:

在多个项目并行的公司组织中，项目本身的独特诉求和项目间的协调诉求是必要的，且并存的情况下，使用矩阵管理的公司比职能部门的垂直管理制度和项目经理的横向管理制度更帕

另外，矩阵管理在项目间的协调诉求小的环境中也比以往传来的管理方法的特征更突出。 如果项目经理的好处在某种程度上与公司整体的好处一致，随着项目之间协调诉求的一些变化，公司对项目经理的最佳批准水平不是单调上升或下降，而是第一条下降的u形曲线

新出现的模式不一定比以前传来的模式好，至少在一些环境条件下是这样的。

通用电气公司在其航空空业务中采用矩阵管理模型取得了成功，但复制到家电业务中失败，最终矩阵管理模型被废弃在家电业务中。 复印机巨头施乐从1980年代开始衰退，公司内各种级别的员工衰退的原因是矩阵型组织结构。 一位学者调查了美国的1375家医院，其中28%的346家医院在1961年到1978年之间使用了矩阵管理，而同期这些医院中的96家医院最终放弃了这种新的管理模式。

当然，我们在现实世界中看到了分布在航天、汽车、银行、化工、通信、计算机、国防、电子、金融、能源等多个行业的矩阵型组织高效运行的例子。

在上述医院调查中，使用矩阵管理是面临许多复杂任务挑战的医院。

由于矩阵管理模式在现实中兼有成败的诸多复杂性，翁和李四光教授研究了在矩阵组织中权力的不明确性如何影响组织整体业绩，在什么情况下，权力边界的模糊比明确的授权更刺激公司的活力

公司如何为其成员分配权力是有关组织正常运作的核心问题。 以前流传下来的直线管理强调了自上而下的指挥链，权力只在其中单向流动。 公司运行中的项目越多，权力的模糊性和随机性就越开始产生。 学者goodman于1967年调查了研究开发型组织的项目管理实践，指出“在整个研究开发领域权力结构明显是随机的”。

学术界关于矩阵管理的研究似乎比在公司的应用要晚一些。

2002年，harris和raviv作为矩阵管理研究行业的先驱，发表了研究成果，指出矩阵管理在什么情况下是最佳的管理制度。 但是，在他们的研究中，矩阵管理优于功能体系的垂直管理和项目部门的横向管理的根本原因是进行矩阵管理的公司拥有最多的中间层经理，因此合作机会最大。 这个发现对我们认识矩阵管理的本质非常重要，但有点肤浅。

翁翁翁和李四光教授试图发掘行列式管理其他方面的特征，如权力分配的不明确性、中层管理者之间信息表现的驱动力等。 这促使我们建立一个新的模型来说明这些特征对公司绩效的影响。

权力分配的不明确性可能来自管理者的意图和用于应对将来突发状况的两方面。 过去的研究首先强调了后者带来的不明确性。 如果公司面临内外环境的巨大变化、意外或重大问题，则必须根据现实情况分配权力。 这意味着在发生特定情况时，如何允许不同角色的管理员。 在本研究中，翁翁翁翁先生和李四光教授把矩阵管理的核心限定在管理者仔细设计随机的授权，目的是通过促进中层管理者之间的信息表现更好地平衡项目的本地化和项目之间的协调。

项目的本地化和项目之间的协调这一思想来源于学者alonso等人在2008年发表的论文。 本文只比较了“集权管理”(相当于职能部门掌权)和“分权管理”(相当于项目部门掌权)的优劣。 相比之下翁翁翁和李四光教授的研究被纳入了更完善的权力分配机制。

本研究假设一个公司有两个并行的项目，每个项目都有项目经理和公司一个职能经理。 功能经理的目标是最大化整个公司的好处，每个项目经理倾向于最大化自己负责项目的好处(可能与整个公司的好处不一致)。 。 决策者必须做出平衡项目本身的独特诉求和项目之间的协调的决定。 这需要两个项目经理和功能经理之间进行充分的新闻交流.。

权力分配有以下五种可能性。

授权的能力管理员:两个项目的决定都由能力管理员来决定。

批准给项目经理:两个项目的决定分别由两个项目经理做。

混合许可1 :功能经理负责第一个项目的决定，第二个项目的决定由项目经理自己做。

混合许可2 :功能经理负责第二个项目的决定，第一个项目的决定由项目经理自己做。

随机认可:公司根据上述(1)-(4)的认可方法随机配置。   

决定的流程如下。

首先，公司选择许可方法。

授权方法，了解自己项目的情况后，各项目经理通过会议、写报告等方法，向潜在的决策者传达对自己项目有利的消息，试图影响后者的观点。 功能经理和其他项目经理可以关注项目经理所表达的消息.。

最后，根据公司的授权方法，选择决定者，决定者根据自己听到的消息决定。 为了简化，假设新闻交流只发生一次。

在这个简化的矩阵模型中，有两个重要因素决定随机授权是否优于明确的授权。 一是满足项目本身的诉求和项目之间的良好协调性。 二是随机授权是否提高了信息表示的质量。

经过一系列公式推导运算，研究者发现了以随机授权为中心的行列式管理强调特征的外部环境条件。

在这两种情况下，随机许可证比明确的许可证更能为公司成员的信息表现提供动力，提高信息表现的质量，最终提高公司的性能。  

第一种方案是必须兼顾每个项目的独特诉求和不同项目之间的协调诉求。 意味着要权衡两项指控。 此时，项目的好处在某种程度上与整个公司的好处冲突，随机授权比授权项目经理或授权功能经理更有特点。 换句话说，公司需要给项目经理足够的发言权，同时职能经理在大局上发挥协调作用。 例如，在航天行业，“两个上司”的管理系统本来就有效:一个上司有技术专业，负责公司的技术改良，另一个负责商务谈判和签订合同。 这是项目本身非常严格和独特的领域。 另外，这个领域的技术开发价格很高，如果不同项目之间能共享尽可能多的技术，就意味着会降低公司的总价格。

第二种方案是项目调整的诉求足够小，项目经理的发言权大于职能经理的发言权。 在这种情况下，与完全被项目经理认可相比，如果公司能提高一点权力的不明确性，公司就能发现信息表现的质量有了显着的改善(项目经理不是埋头于自己的项目， 整个组织的业绩会提高。 相反，在项目调整的诉求足够大，功能经理的发言权大于项目经理的发言权的情况下，公司以随机认可的方法管理的情况下，即项目经理也有可能成为决定者的情况下，信息表现的 即使项目经理比功能经理更了解项目情况，也可以做出有利于负责项目的决定，但无法弥补信息表现质量下降带来的公司整体好处的损失。

权力的集中和分散不是双重对立，而是连续光滑的区间。

基于上述两种场景，研究者进一步探究了权力的最佳分散程度。 他们发现，如果项目本身的好处和公司整体的好处足够接近，对项目经理的最佳权限水平有随着项目调整诉求的提高先下降后上升的趋势。 如果项目调整的诉求是0，两个项目经理最好分别得到自己项目的全权批准。 项目调整的诉求逐渐增大时，权力集中在职能管理者身上。 然后，当调整的诉求增大到阈值时，权力再次分散在项目经理手中，无论是被项目经理授权还是被职能经理授权，他们都频繁地进行信息表现，直到项目调整的诉求变得非常大为止。 在这种情况下，项目的决定权最好是完全回到项目经理手中。

翁翁教授和李四光教授的这项研究有什么应用价值呢？

首先，两位学者的研究是行列式管理中权力边界的模糊性“正名”。 学术界认为矩阵型组织的明显劣势之一是权力分配的随机性和不明确性。 本研究的结论相反:随机授权在特定场景中有利于组织整体性能。 这提醒管理者和公司员工都接受组织的不明确性。

其次，本研究表明矩阵管理适用于那些公司。 项目有特别的诉求，对项目经理专业知识要求高的公司，一般项目间协调的可能性和重要性下降，符合研究所列出的第二个方案(项目协调的诉求足够小)，矩阵

这项研究侧重于公司的管理，但其核心概念和模型框架适用于更广泛的组织。

矩阵本质上并不是新的。 家庭经常是有两个上司(夫妇双方)的行列。 过去一百多年来，政府部门一直实行并行的权力管理制度。 把本研究的成果扩大到这些行业也产生了令人兴奋的发现。

资料来源:北京大学光华管理学院

原标题:矩阵管理比什么时候更有特点？ 学术光华