【要闻】36氪专访丨铱云科技冯颉：数字化不再需要说教，公司要找准自己的生

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原标题: 36氪特别访问(铱云科技冯颉):数字化不再需要说教，公司必须寻找自己的生命链

发生了疫情，云办公室起火，所有人都开始了“云生意”。

现场表演、社区、短片、小程序……销售阵地转移到网上。 数字化场景的激增不仅带来了希望，还扰乱了很多企业。 开发在线的新渠道并不容易，供应链在线更难。 一点点固化的商家被迫“冬眠”，一动不动地等待着春天的到来。

铱云科技创始人兼ceo冯颉说，这也是今天和2003年SARS时代最大的区别，公司受到的冲击程度与业务数字化进程有很强的关联。 那时，公司的新闻化还停留在网下阶段，在全领域承担着共同的网上压力。

云业务的课题在哪里？ 显然不在前端。 零售场景纳入app的前提是供应链也要同步集成。 但是，以前很多企业不愿意花钱投资。 原因简单现实，用冯顗的话来说，一是“没有精力”，二是“没有能力”。

冯颉认为，早期中国公司的新闻化从0到1的过程中，需要内部管理软件，“使管理变得更简单”。 另一方面，年后，业务环境受到移动网络的冲击，公司需要更新的业务软件系统，通过内外连接端对端，“使业务变得更简单”。 这次的瘟疫，改变了一切。

怎么简化公司的生意？ 铱云科技早期发布了中国第一套b2b移动订单业务系统“订单方便”，使企业广告主在手机上也能完成很多复杂的购买环节，上市后，产品连续三年移动订单app下载量居第一位。

6年后，铱云科技于今年3月推出了面向中大型公司的“铱云供应链”。 主要为团餐饮食、保健食品、生鲜农业贸易等费用型公司建设了全渠道供应链数字业务中台，使企业品牌公司的供应链实现了订单流、资金流、商品流的三流一体化。

冯颉对36氪说，中大型企业支持业务的所有“云化”没有挑战。 这是一个“非病即快”的过程，必须按照节奏做正确的事情，按照公司数字化的快速发展趋势重复产品的快速发展路径，通过一个节点构建整个数字供应链合作平台

但是，这个过程并不容易。 saas市场的迭代历史是公司数字化的镜子。

saas制造商跟着公司卷入了微妙的“竞争与站队”水平，冯颉说这是必然的战术选择，必然要学会“与狼跳舞”。 “例如，办公室合作都可以免费平台化，基本上创业saas企业没有获胜的机会。 ”他说，大家有必要“理解自己的生命链在哪里”。

公司的数字化可以分为上、下半部分，前半部分有1.0的基础新闻化、2.0的管理软件时代、后半部分的今天有3.0的云时代。 这几年公司对数字化有什么看法？ 数字化如何影响公司的组织结构？ 投资和收益问题有什么区别和变化？ 从数字供应链的角度来看。

以下是36氪和冯颉的对话摘录(经，部分复印件已删除)。

疫情前后，公司两面的态度

36氪:你是saas领域的退役军人。 这次疫情和saas对公司SaS领域的影响不同吗？

冯颉: 2003年的时候，中国公司的新闻化还没有进入真正的云时代。 包括早期的saas也是内部管理软件的新闻化的核心，但这次的疫情是在公司包括SaS在内的网络大幅成长后发生的。 对人的影响是一样的，但在社会职业和商业环境中，人采用的工具发生了很大的变化，中国企业的数字化进程正在加快。

表面上，订书机、公司的wechat、飞行书等办公室协作软件很受欢迎。 在更深的层面上，上下游协同管理需要数字化系统处理，品牌商的上游供应商、生产制造商及物流供应商等公司的数字化供应链协同也有很大的影响。 以前管理软件的产品想法过时了，大家都构建了新的商业软件，适应了新的商业环境。

36氪:关于疫情对saas领域的影响，业界有两种相反的声音。 一个是认为公司数字化的诉求在saas领域变得显着，另一个是认为中小企业的经营压力会使一部分SaS运营商陷入困境。 你怎么看待这个问题？

冯颉:基本上是“催生”。 从短期来看，中国很多公司必须先生存，现金流管理严格，saas产品有一定的销售压力。 中国大量的商品在tob级别流通，从供应商到零售商。 各地纷纷恢复后，反折射的是干线的数字化订单、供应链的协同，公司非常强烈地在线输送线下的东西，上传全部通道的生态链接。

36氪:疫情到来前，公司在saas上的应用情况怎么样？

冯顗: saas领域初期以内部管理软件的新闻化为核心，公司间的合作，大家都有一定的关心，但在疫情发生之前，只有部分公司对全渠道的数字化、供应链的数字化发现了潜力。

36氪: saas创造了公司的价值，瘟疫是如何影响的？

冯顗:当时我们创办铱云时，中国从制造业向服务业转型，成本升级包括移动网络的崛起，引起大量移动全渠道的业态，上下游联合管理中有数字化系统的处理 订单是重要的一环，支付、物流构成公司商业链的核心，具有无限大的产品扩展空之间。 我们想建立数据公司，而不是网上的金蝶和朋友。

我认为中国saas领域的成长依赖于制造商自身的顾客价值创造，另一方面，顾客价值也有隐藏的一面。 从浅层次上说，公司的服务需要找到顾客，促进销售。 但是，疫情发生后，对很多企业来说，上下游供应链只要基于数字化，就可以减少很多损失。

如果销售组织模型不仅仅是在线的，而是在线集成的，则影响完全不同，因为业务可以通过数字化云继续进行。 瘟疫对公司数字化的应用基本上起到很大的推动力。

36氪:我们在谈论损失减少，但如果提前进行数字化布局，这些损失会不会明显减少或减少？

冯颉:以前很多公司和凉道商的往来是“跑式”，没有数字化系统，需要人跑，但现在跑不了。 从上游到下游，通过app或pc可视化云的全过程，客户和供应商就在平台上和品牌运营商的分销商实时购买销售，而不是完全依赖人和人的交货，而是与网上物流配送相结合，

现在，很多公司打算通过小程序、app、直播等向最终用户推荐商品，如果顾客订购，从tob店向上游订购，则需要最终需求，配送供应链全部整合。 以前在离线模式下得到客人容易发生问题。 数字化的在线和未数字化的在线的区别现在可以明确系统.。 春节再就业后，我们看到过去持续费和不买的顾客自愿寻找和购买，10万年的项目顾客不到一周就决定购买，他们被迫数字化营销和供应链革命，使我们 2月下月，我们的在线客户电话和咨询流量超过了1月初的高峰，这代表着公司的痛苦。

36氪:自己的链接改造又多又杂，没有一点试行错误的风险吗？

冯颉:我想有。 我认为各企业在进行数字化变革时，第一，有好的商品，但他们的内部运营、组织能力不一致，无法取得效果。 有些企业用erp最后像往常一样用，就像大家认为的那样。 这个风险一句话，就是我知道你还得试试。 你不进去就后退。 这是公司自己的成长。 所以，并不是所有的工具都是100%使用的。 其实有偏差。 但是，从大趋势来说，朝这个方向走更好，第一是限制能力。

数字化投入生产的途径

36氪:零售在线，离线渠道丰富，公司需要开拓新渠道，同步也需要建设数字化供应链。 这两者应该如何平衡投资？

冯顗:全渠道供应链通过系统数据。 在全数字供应链系统中，前端必须能够通过小程序、app直接到达客户终端，或将离线实体店作为前端仓库。 但是，公司会注意到得到了数字整体的实时新闻，但也需要考虑配送、购买从哪里去。 在这种情况下，迅速数字化的协同只是基于各种突发情况，动态地调整在线和离线的资源和发力点。

疫情结束后，线下一定会加强。 那没关系。 只是，这个流量在你不同的水管里流动。 你今天是从东走还是从西走？ 最终只是顾客、生产者、费用和供给的两端。 你在做中间链接。

36氪:对零售商和中小连锁企业的品牌来说，现金流压力比较大。 投入这个的话，可能不一定像品牌企业那样“豪爽”。 如何平衡短期业务变化的诉求，数字化和长期投入？

冯顗:产品投入与顾客从中获得的商业收益成正相关。 而且，面对公司不做就要被淘汰的问题时，公司为了生存和迅速的发展而买东西。

36氪:这样的投资会给公司带来短期的非常大的压力吗？ 因为如果是自己的现金流，可能会施加一点大的压力。

冯浩:我们以前做这些事的时候，公司对这些不敏感，所以只依赖一些公司的先知。 所以像我们这样的企业的成长性与市场的诉求有关。 这对我们有一点影响，但至少那是新业务，是增量生意，所以是好事。

从客人的角度来说，讲老话，为此买的客人希望他买。 回到这句话，今天的钱多少是一回事，可能在沙漠里。 只有一杯矿泉水，你想花两倍的钱买它，但平时可能不想去看它。

我们现在做的事件，第一，我认为我们必须考虑现在高成长公司的购买力问题。 我们必须有合理的定价和优惠。 但另一方面，疫情催促的新指控比以往高得多。 同时，规模公司购买的诉求更大。 说明了3月初我们的销售回到了去年历史的最高水平。

从公司到产业，数字化合作的课题

36氪:公司数字化供应链的选择面很多，容易订购铱云，包括数字供应链产品，与其他saas产品整合为一个共同服务系统制度，协同问题应该如何处理？

冯顗:云服务现在比较好区别。 规模公司通常在内部也看到三大云系统。 一个是生产制造领域的云erp系统。 二是公司办公室协作级的信息表现系统。包括装订和公司的微信，这些不再是简单的办公室oa，而是集成了包括hr、crm和销售额在内的内部管理系统。 三是对外业务合作系统，即面向上下游公司的数字供应链系统。 在这个供应链中，如果是店铺类企业的toc端，就使用微观联盟、好啊、小程序运营商等系统。 铱云目标的顾客定位是企业品牌链的主要公司，我们为他们从购买到流通，贯穿到顾客终端的一站式全渠道供应链处理方案，向内贯穿erp制造商的数据，向外贯穿任何第三者SSS

36氪:中小连锁公司数字化系统的诉求有什么特点？

冯浩:铱云年轻时接触过许多中小企业，上司的第一需求是使生意变得更简单，其核心是商业效率的需求。 我在1999年进入erp领域学习。 2007年进入saas行业实验。 年从集团内的创业中自主创办了铱云。 当时我的强烈感觉是中国制造业是过去几十年的增长，大家都在谈论管理效率的提高和管理软件。 但是，年后，很多上司抓住了渠道的顾客，抓住了顾客终端的变化，他们需要新的商务软件平台，使商务变得更简单，其次提高了管理效率，经营者认为商务的好坏关系到生死 疫情发生后，大家首先关注的是订单怎么来，怎么迅速解决，怎么迅速收钱。

36氪:公司的办公室协作平台有很多东西，包括订书机、公司微信和飞行本。 数字供应链会对跨平台的联系产生一点影响吗？

冯颉:没有任何影响。 例如，戴尔数字供应链是从上游采购到下游区域中心、零售店的完美端到端业务流程。 从网上商店到网上商店，从直销到流通，从购买到支付，整个物流的对外联系，都包含在我们这次发布的“铱云供应链”的新产品中。 在这种情况下，如果需要与外部对接(例如连接到erp )，订单数据流是标准化开发的，因此可以顺利连接。 二是像订书机和公司微信一样，内部办公室一体化的逻辑，整个saas都在云中，最大的利益是可以开放和连接，只有相似的两个产品像水火一样。 但是，如果是开放之间的话，早开放和晚开放，谁只是积极被动，数据流都通。 我们与所有erp企业产品都有订书机、公司微信、小程序密切开发合作，与EC平台、电子签名、清算、物流供应链等企业实现了数据对接。 我们是同行和开放合作的关系。

36氪:供应链本身是完美的业务流程，对一个企业品牌来说，或者对两个公司来说，是产业的概念，数据交换和共享的问题是公司禁忌。 你怎么看待这个问题？

冯顗:首先我们是软件服务提供商，不是EC平台。 只是，这个软件是商业软件的平台，不是管理软件。 所以，我们的软件购买者往往有能力聚焦供应链环的链主公司，也就是影响较大的品牌从业者，贯通上下游。

公司把核心数据放在系统上对下游经销商和实体店有控制权，因此数据共享对公司有利。 对上游供应商来说，只需要共享商品采购相关数据。

36氪:到目前为止，没有这个数字供应链系统是什么状态？

冯浩:过去供应链上的供应商、品牌商、分销商和零售商各公司都有自己的系统。 但是，这个数字供应链的系统是专门面向企业品牌公司、供应链的控制型链主节点的服务。 核心处理四个问题:第一，获取终端客户的订单购买新闻，进行市场预判断和新产品开发第二，数字营销是企业品牌和渠道制造商、物理店铺、在线渠道全渠道的数字合作 第三，业务数字化规制可以降低采购价格，提高配送效率，使业务管理黑洞为零第四，产品供应需要公司灵活的供应链合作，系统随着终端订单诉求的变化，完善的供应链 这也是我们最初进入数字供应链行业实践了六年的客户累积。

36氪:数字供应链是全链路的优化，本身就要考验组织框架，但以前传入零售公司或以前传入的品牌商在这方面很困难，组织框架的调整很困难，数字化推进很慢，第一

冯颉:中国所有的公司，在实现新闻化的过程中，都是必须不断学习的过程。 无论是财务软件时代、erp时代还是当今的数字供应链时代，肯定都不容易。 但是，问题是自己必须做的事件，如果上司有意愿的话，接下来只是几件事。 第一，这个系统本身对公司有商业上的附加值帮助吗？ 其次，实际操作者在使用时更简单方便，降低了训练和录用的门槛吗？ 三是从钱的角度来说，客户能否负担得起。

再看看这些，有些特征和过去完全不同。 今天的顾客购买系统时，我们不需要开门安装。 通过手机app在所有云上处理是一个非常简单的过程。 其次，今天最难的是初始化，在后台输入所有商品的价格、经销商的新闻，完成这些后，你会发现这是自动运营的商业系统，而不是erp。 云端化的方法连接数字的大数据。 有价值的产品不是由功能积累的，而是由为顾客创造的价值决定的。 这是与新商业软件公司以前传达的管理软件公司不同的产品观。

36氪:局部saas化后如何处理系统报废问题？

冯顗:功能可能有点重叠，也可能有点矛盾。 但是，不是100%置换的逻辑。 企业广告主考虑到数字化的综合价值，进行数字化方面的整合，我们尽量以联系的方式，将交换降到最低，但如果它实际遇到竞争冲突，那可能是总部的控制系统。

36氪:公司是战术的决定者。 在这里他们需要怎么权衡？？

冯顗:其实公司最终选择的时候，不外乎，第一，这东西是他需要的吗？ 第二，买得起与否。 第三个是能否使用。

我们创业的时候，构想也是先做小b2b，然后做b2b2c，其实有意识。 你一开始做了件大事，但公司没能那么快被接受。 但是，每次创建b2b环节时，这些b2b都构成b2b2c的整个数字供应链。 我们的ka大客户购买了五六十万年薪的数字供应链产品。 在此之前，他们的组织购买十多套铱云变得容易订购。 这包括一家erp公司的软件。 最后，我升级到了铱云供应链平台系统。 这是先打局部再升级到整体的商业战略。

我很理解早期的vc问我。 你的产品只是在协同订货吗？ 他们忘记了友金蝶的第一个产品是财务报表系统，第一个信息表现系统和现在的平台也是重复的。 如果我们最初创业建立数字供应链系统，我们早就饿死了。 但是我们收获了很多高增长的成本升级企业品牌公司和商贸公司。 2019年全年，铱云平台有400多万家上下游公司实时合作，gmv600亿人。

36氪:数字供应链最大的独特之处在哪里？

冯浩:整个供应链的关键节点可以实现实时数字化的灵活拟合。 你说今天需要以网上为中心，网上为辅助，我很满意。 你在多渠道分销、直接分销混合或终端商店，面对2b、2c或购买、配送、支付、分润等业务管理模式时有变化，所以我可以灵活配置。 这是我们比竞品强的地方。 这第一，六年来，我们来自数字供应链十多个领域的服务实践。 在中国，渠道管理模式在世界上是独立的，相互关联的，但笑中有刃，在数字营销变革的转型期，商业系统能灵活适应网络运营整体是非常重要的能力。 但是，以前，软件企业可能必须按照固化的供应链流程制作系统，第二年改变顾客渠道模式，然后采用100个系统。 我们也在过去的b2b业务实践中领悟到了。

36氪:从这次疫情来看，公司的saas结构在这边有点评价吗？

冯颉:首先，疫情发生后，基本上各路线的“剩余者为王”都清楚了。 其次，saas产品之间的开放合作更紧密，强连接成为联盟的趋势。 第三，上市企业和互联网企业都一定会进入微妙的“竞争和车站队”水平。 微妙地说，蚂蚁、帐篷、大家拼命寻找自己的生态链是战术选择的问题。 第四，平台型的应用加快生态圈的构建。 例如，所有办公室合作都可以免费平台化。 基本上创业saas企业没有获胜的机会。 我们现在应该做的是垂直深刻变化，有规模的目标顾客市场。 这个时候需要的是和狼跳舞。

36氪:你怎么理解这个“和狼跳舞”？

冯顗:你必须明白自己的生命链在哪里。 得到，失去，聚焦于自己的核心特征。 例如，我们的创业位于全渠道供应链这个行业。 你知道，它比较偏向后场。 各领域的供应链水很深，不断变化。 我们创立铱云时，认为前端供应链比erp企业多一步，但当时是非常火热的微商，我们不敢去。 我以为我们自己不是纯粹的网络基因，而是离c太近了。 我们团队擅长研究供应链的电子商务，理解渠道模式，理解erp企业的优势和劣势在哪里，与实体公司的交易越来越多，以b2b的供应链，特别是离线实体渠道销售为主的顾客 中国的网上销售占80%，网上仅为20%。 实体慢，有点苦，但体积大，巨头一开始看不见。 我们做数字供应链沉淀了6年，用老话说“不生病快”，做了一些正确的事件，不生病反而是最快的，可以避开前线到达终点。 下局了你还在，那是最重要的。