【要闻】电脑商报：渠道遭遇“中年危机”

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cpw记者王婷

计算机商报的:

你好！ 我五年前成立了常绿企业(假名)，开始了整机的流通业务，大家都叫我杨。 近年来，我们从注册资金300万元、员工不到6人的中小企业迅速发展起来，拥有2亿元资金 [/h /32 企业长大后，我发现生意很难。 如果过去的一些产品畅销，衣食无忧。 现在不一样了。 资金周转速度正在加快。 员工人数也在增加。 每天的流水不少，但仔细一算，就知道企业实际上在赔偿。 想想看，有时最好回到曾经的中小企业状态！ 不要笑。 周围有我这样想法的人还不少。 我们该怎么办呢？

危机1 :关系型销售正在衰退

信通贸易总局采购主管老马与中天瑞达科技快速发展有限企业销售主管进行了多年的交流，关系很熟悉。 每隔1~2个月，该公司的采购部就从中天瑞达购买it产品。 但是到了今年，中天瑞达的销售员突然和信通失去了联系。 去年年底，信通与北京翔羽世纪科技有限企业签订协议，该企业全面为信通提供产品、统一处理方案和售后服务。 和中天瑞达一样，流通出身的翔羽世纪现在也开始了集成生意，信通对此很喜欢，选择了翔羽世纪。

刚进入市场，像中天瑞达、常绿(假名)这样的企业往往会根据自己的人脉关系迅速建立下游的渠道团队，或找到最终的顾客。 随着市场价格竞争的加剧，渠道利润大幅减少，而随着下游渠道团队的扩大，渠道的运营价格也越来越高。 当关系型销售方法不能适应企业进一步快速发展的诉求时，进一步决定企业的商业模式和市场定位尤为重要。

方法a领域市场的扩大

北京科能藤达互联网技术有限企业销售经理田明曾经说:“关系型销售时代已经遥远了。 公司必须找到拉动业务增长的新动力。 按领域划分顾客群的倾向越来越明显，渠道制造商开拓领域市场是当务之急。 ”。 现在，科能藤们已经把第一精力放在开拓领域顾客上，田明最深刻的体验是为了开拓领域市场消费需要越来越多的能量。 以前因为关系周游世界，现在靠实力赚钱。 渗透领域市场，成为点领域客户的固定供给单位，是科能藤达下一步的快速发展目标。

做法b在集成业务中“粘接”客户

许多“中年”的渠道制造商认为，做系统集成项目获得的利润比流通高得多。 北京亚格创新科贸有限企业部门经理王燕彦的观点很清楚:中型渠道商迅速发展到现在阶段，积累的下游资源相当多，但完成一张订单后进行第二次交易的顾客很少。 因此，这些渠道公司很难保持业务增长的势头。 “如果以某种方式留住新客户或潜在的大客户，则在一两年内，该客户可能会购买笔记本电脑、服务器和系统集成项目。 ”王燕彦说，it应用的核心不再是硬件应用，理解顾客应用的迅速发展方向和企业整体的诉求变得非常重要。 现在亚格创新把从流通业务向系统集成的转变作为企业的重要快速发展方向。

c深入挖掘末端路线

介入软件流通行业的公司很多，竞争激烈，关系型销售不再“有用”，企业如何才能卓越？ 这在一定期间内困扰了宏软件企业的社长于敏，他认为他现在找到了处理的途径。 “企业综合各部门的资源特点，设立市场部，该部门与各大中型电子卖场的零售店直接接触，派遣专家负责货源的采购，这有助于将产品更高效地送到最终用户手中。 ”。

于敏认为，随着市场的规范，各渠道的环节都在合理的利益空之间。 微宏将自己定位为地区微分销商，从产品选择、技术支持到物流运营、售后服务，微宏加强了终端渠道的管理，贴得更近。

危机2 :产品线资源不足

产品线资源不足是相当多的中型渠道企业面临的问题。。 另一方面，与大型和超级渠道企业相比，中型渠道企业能够获得的产品类型有限。 另一方面，市场划分势在必行，制造商往往要求根据不同目标群体的诉求制定适当的战略，在资金、物流、人才方面有很强的实力。 也就是说，拥有在多个产品线中流通的渠道资源和操作经验是最重要的芯片之一。 宏观软件企业流通的软件产品约有1000多种，随着市场诉求的增加，产品种类会进一步增加。 另外，对杨先生的常绿企业来说，他本来是整机出身，流通的产品比较单一，很难满足不同类型下游顾客的多样性诉求。

做法a有选择地扩大产品线

陈敏杰曾经是国际知名流通公司的资深顾问，现在是上海华卫电子科技股份有限公司的执行副总裁。 我认为目前中型渠道制造商面临的最重要的问题不是是否代理利润高的产品而是代理越来越多的产品的方法。

“现在很多中型渠道代理的产品是企业品牌单一还是产品线单一，为了扩大下游渠道，更深入地开拓领域市场，为了向用户提供更有价值的服务，哦。 ”。

中型渠道企业建议市场知名度不断上升的企业品牌成为多代理，创造服务器、笔记本电脑、企业级存储等可增长的产品。

做法b从二三级市场突破

如果把产品线的资源比作渠道制造商迅速发展的横向生命线，区域市场的渗透力就是渠道制造商迅速发展的纵向驱动力。 如果很难在短期内改变产品线的资源限制，进入二级、三级或更低的市场应该是中型分销商的重要方法。 康悦天虹企业总经理潘永强承认这样的方法，他认为二三级市场科技的快速发展水平与一级市场相比有很大差距，对产品种类多样性的诉求也明显低于一级城市，受到资金方面的限制，顾客维持而不是一个更新 为产品种类少的中型分销商提供良好的生存条件，认为“进行良好的维持事业在一定程度上可以失去顾客”。

潘永强建议中型渠道商可以在两三级城市设立事务所和企业。 事务所能够适当且迅速地应对当地顾客的诉讼的企业不同，能够更加满足跨地区顾客的诉讼，开拓新的顾客基础，获得规模的利益。

方法c将尝试跨领域的多样性

业界高级顾问陈敏杰的想法非常广泛。 “中型渠道制造商无法从it流通中获得足够的利润，因此扩大产品线也不是一朝一夕就能完成的事件。 以现有的流通业务为中心，积极寻找其他领域的商机吧。 ”。中型渠道商不像超级渠道商那样强调规模和专业性，可能没有选择将部分资金投入其他领域，例如餐饮业、房地产等，通过跨领域的多种运营来降低经营风险。

但是，副业不顺利经常影响本职工作。 陈敏杰建议中型渠道商应该找到能根据企业代理产品种类投资的副业。 例如，制造打印机的中型渠道制造商试图投资于喷雾、展览展示、平面广告制作等业务。

陈敏杰还指出，中型渠道商在资金、物流等方面的积累还不够，因此不能自由企业品牌。

危机3 :跨区市场开拓的阻力很多

中型渠道从业者的朋友科技企业在为笔记本业务扩大地区市场时，遇到了很大的困难，其渠道经理郭英说:“我们选择了武汉、广州等几个市场作为目标，直到与当地渠道合作时， 建立外来的流通公司，不习惯当地环境我们容易受到顾客的排外感情的影响，而且有些上游制造商已经和当地的一些流通商有一定的合作基础，所以无论是选择卖场的过程，还是寻找合作经销商的过程，我们都有很大的障碍 ”。

仲达科技企业的遭遇绝非个案，中型渠道商跨地区开拓市场非常不容易。

做法a依靠现有的顾客资源延长触角

高级顾问陈敏杰确实认为很多地区市场都有“地方保护主义”的问题。 中型渠道制造商在这方面感到困惑时，首先整理企业现有的顾客资源，确定在其他城市有企业类别或与其他城市密切业务交流的顾客，然后采取比较有效的措施，依靠这些顾客将企业业务逐渐辐射到相关区域， 企业在其他城市有一定影响力和口碑的情况下，也很容易开发给当地的新顾客，得到制造商的支援也是从水变成水路的事件。

方法b找到适当的市场起点

“许多中型渠道制造商为了提高市场占有率，盲目开拓地区市场。 实际上，扩大两三级城市不仅要有资金支持，还需要找到合适的市场切入点，具有敏锐的市场发现潜力。 ”。 晴朗的科技渠道总监吴鑫表达了上述观点。 “在二三级城市，很多分销商和晴朗的科学技术制造了同样的事件，但如果我们继续迅速发展机器整体的业务，企业就没有特征了。 因此，我们必须看看这个地区的哪些产品在市场上有下跌的趋势，哪些产品有更大的快速发展的可能性。 ”。

刚进入武汉市场的北京仁光科技有限企业显然与晴天科技的设想一致。 仁光发现，在笔记本市场上，家用产品的迅速发展比商用产品更有潜力。 当时，这个地区强大的电脑企业品牌已经有了比较成熟的销售渠道，因此仁光选择长城作为合作伙伴，“长城笔记本是新兴的、具有快速发展潜力的企业品牌。 经过这一年的努力，仁光现在的销售业绩稳步增长”。

危机4 :内部管理最大的瓶颈

北京嘉云伟业科技有限企业自零售迅速发展以来，一直使用比较粗放的管理方法。 有一天，高管“突然”发现，企业出现了赤字！ 嘉云伟业的市场经理陈秀玲说:“以前的经营模式无法满足企业迅速发展的诉求。 曾经我们每天挣一万元，企业绝对有利润。 但是，如果现在还挣这个数字，那绝对是赤字。 我们一定要向管理寻求利益。 ’”

许多中型渠道在企业还处于初级阶段时，有着重视经营利益而不是管理水平的体验，但如果企业迅速发展到一定规模，随着员工数量的增加，管理水平依然维持现状，企业就会 如何比较有效地处理这个问题成了中型渠道制造商的心病。

做法a完全规章制度和管理系统

“如果内部管理不能高效、低价的钱，中型渠道制造商迟早会被淘汰。 》嘉云伟业考虑到这一点，开始加强员工培训，进一步完善企业规章制度和管理体系。 陈秀玲认为，只有在企业所有系统合并后，正常的人员更替对企业整体运营影响不大的情况下，才能证明企业的管理是适当的。

做法b寻找合适的管理人才

“也有企业可以在3个月内培养出好的销售员，但在2年内没有培养出好的管理者的能力。 ”。 在康悦天虹企业总经理潘永强眼里，这是中型渠道商亟待解决的问题。 “中型分销商不能像超级分销商那样付出高昂的资金和足够的时间，把第一个离开茅庐的年轻人培养成管理支柱。 这是因为通常选择“挖角”或人才招聘来弥补空的不足。 ”。

要寻找使公司成长的人才，除了学历，了解公司本身缺少的管理人才也很重要。 否则，你只是依靠树求鱼。

危机五:高附加值产品难以带来高增长

北京中关创业科技迅速发展有限企业是一些企业品牌的代理商他们经常面临来自上游制造商的压力。 比如，只要让某个高附加值产品处于市场前列，明年才有可能成为其总代理。 作为黄金代理人，必须实现高附加值产品百分之几的成长等。 该企业的潘宇社长对此表示:“我们通常采取连锁经营的方法，多数情况下面向最终用户，需要高性能、高配置的商用机，而不是高质量的廉价产品，很少购买服务器这样的高附加值产品。”

对制造商来说，高附加值产品几乎是“高利润”的代名词，但对中型渠道制造商来说，高附加值产品本身就像“罂粟”，在高利润的表象下，隐藏着高风险。

做法a确定自己的特征，不要盲目冒进

潘宇认为，高附加值需要巨额资金来支持驾驶。 与中小型企业相比，中小型渠道企业有向高附加值方向迅速发展的能力，而高附加值产品一般与大型项目相结合——中小型渠道企业的优点是中小型项目的订单，运营大型项目 其次，中型经销商与超市经销商不同，“我们有越来越多的零售店和各类终端渠道。 超市的经销商鼓励中型渠道商制作高附加值产品，我们期待着通过将高附加值产品直接销售给最终用户，提高高附加值产品的渗透力”。

因此，中型渠道商必须确定自己的竞争特征，必须做点什么，努力在资金消耗少的中小项目中获得收获，不要盲目服从上游商家的意志“做很多工作快点”。

方法b在中小企业市场掘金

北京网联未来科技快速发展有限企业总经理林靖能深刻感受到市场环境变化给公司带来的挑战，“it市场诉求规模迅速扩大，而且其应用在纵深方向迅速发展，硬件利润下降迅速。 中型渠道企业必须进入增值业务，不仅要投资于人才储备和技术研究开发，还需要找到合适的切入点和突破口。 ”。

林靖为中小企业市场制定了目标。 中小企业对it处理计划的诉求正在迅速提高，中小型渠道企业利用产品资源和面对面销售的特点，为中小企业提供定制的软件、硬件程序处理程序和服务， 此外，网络将来将停止增值空之间的小商业线，集中了特色资源，以期待在中小企业市场上削减。

危机6 :顾客流失现象严重

康拓顺达科贸有限企业副总裁李伟经常听取渠道朋友的抱怨，说:“在竞争日益激烈的市场上，总是留不住重要的大客户。” 他的老朋友东方快速科技有限企业渠道经理于杰常说。 “到现在为止，积累的顾客资源很多，但很少抽出时间围绕顾客名单，看到重复的名字”。

做法a在许多管理下维持老顾客

李伟对杰的问题有自己的意见。 “建立顾客名单不是为了查询，而是有选择地和他们长时间联系。 越是流通，顾客就越不会自己来你这里。 ”。 李伟认为渠道商应该先“保护”好手的顾客，然后再向外推广。 拥有忠诚的顾客，能够根据不同顾客的诉求提供优质的产品、处理方案和服务，是中型渠道运营商的基本。

根据李伟的经验，是投入一定的资金成立客户服务部，经常联系重点顾客，站在顾客的立场上进行转换思考等，强化顾客关系的好方法。

做法b使用细分战略对待不同类型的顾客

细化客户是采取适当对策的前提。 经过多年的摸索，李伟总结了一种做法:首先在不同领域划分顾客，同一领域的顾客诉求有同质化倾向——只有这样接受几个领域的订单，才能总结出某一领域顾客的共性诉求。 随着订单量的增加，也可以发现领域顾客的诉求和应用的个性化诉求，通过提出对比的应对方案，可以获得越来越多的新顾客。 这种想法和方法不仅能带来越来越多的商业机会而且能提高自己的服务质量。

按顾客提货的订单金额细分也是一种做法。 “由于企业与很多顾客保持着长期的联系，这些顾客反复提货，他们累积的提货金额呈现出几条曲线，从而使企业成为将来快速发展的重量级顾客，是有潜力的顾客，是可以暂时放弃的顾客。 根据这些消息明确计划企业下一步的战略，真正能实现“精耕细作”的李伟先生，在一定条件下能放弃的顾客，总是喜欢在各代理商之间比较价格，经营低价的产品，与企业的交易很少

中型渠道制造商要解决“上下”的关系

与上游制造商密切合作

合作是基于理解的

运输佳华科贸易有限企业笔记本事业部市场部部长洛丽娜对中型渠道制造商和制造商的关系这样说。 “如果两者立场不同，好处的冲突是不可避免的，但双方在市场上有共同的目标，是把产品卖给最终用户。 只有相互理解才能最大化双方的好处”。

许多制造商重视中型分销商的地区流通能力，因此实施了地区流通代理制。 在一个地区，通常有几个家庭型通信厂商共存的情况。 这是跨地区销售、低价竞争等“不协调的声音”不可避免的。 那时，制造商需要平衡各渠道制造商之间的关系，制定公平合理的政策，如各地区的分销商按产品线独自流通的战略等。 如果制造商和渠道制造商之间能互相理解，就可以减少很多矛盾。

依靠专业化能力赢得信任。

对于中型渠道制造商来说，必须明确枢纽产品，以扩大业务。 大多数制造商都喜欢商业上确定的分销商。 在区域扩大方面，中型渠道制造商在考虑培养区域合作伙伴之前必须把自己的主要能源集中在当地市场上。 这样主要明确的渠道建设是与制造商合作的重要芯片。

当然，专业并不意味着中型渠道企业自律，及时扩大业务是快速发展的需要。 但是条件不允许的话，千万不要盲目冲刺。

学习转换思维

制造商和渠道制造商之间在价格问题上最容易争论。 渠道制造商容易认为是“独断专行”，由于没有考虑渠道的好处，双方的矛盾急剧增加。 康拓顺达科贸有限企业副总裁李伟认为，面对这方面的问题，渠道商应该尝试转换思维，与制造商直接进行信息表达。 站在对方的立场上考虑问题，渠道商会发现制造商也确实有困难。 在这个前提下，双方把事件证明清楚，然后明确谁负责或如何采取相应的措施，也许能取得更好的效果。

积极参加制造商提供的培训。

许多制造商根据情况对下游路线进行培训。 恩泰世纪科技的迅速发展有限企业渠道经理张毅认为，这是与制造商建立良好合作关系的重要步骤。 “对渠道制造商来说，由于资金等问题，将训练集中在销售者身上并不容易。 制造商不仅提供了销售很棒的招聘训练，还能把产品运营和企业管理的知识传达给渠道制造商，对我们非常有益。 ”。

对制造商来说，渠道制造商越了解产品和公司的文化，就越能推动销售，培训就能带来双赢的效果。

和下游路线一起

各部门职务的销售理念

黄金和网络科技有限企业经理刘2370认为在销售方面，中型渠道商应该担任下游经销商和各部门的职务。 如果是以流通为中心的业务，企业管理的着眼点是调整地区销售店之间的关系，必须做好物流方面的工作，使销售店和上游销售店密切联系。 经销商除了要完成销售任务外，还要逐一发挥地区影响较大的特点，确保顾客的售后服务业务。 只有双方互相合作，特征互补，才能把业务推向更高的阶段。

随机应变的市场战略

如果市场环境瞬息万变，供应链前端的部分变化无法及时向下传播，整个供应链的运行效率就会下降。 中型分销商在这个过程中起着重要的作用，特别是对保护下游经销商的好处很重要。 制造商发出停止销售某产品的指令时，中型渠道制造商如果不能立即将相关情况传播到下游渠道，就无法想象结果。 这时，中型渠道商有必要对第一时间做出反应，调整各部门的关系，把权力移交给下游的渠道商。 此时，下游通道兼顾物流，有权直接提货，更换机型，也许可以尽快回收退货修理机和未销售的机器，将损失降到最低。